多年来,组织学理论是每个管理课程长期开设的内容,大量与此有关的著作也相继出版。教科书中提到的组织学原则主要包括以下内容:层级结构、权威管理、统一指挥、任务细分、职位划分、控制范围和权责对等等。这些原则构成了富有逻辑,又极具说服力的假设系统,对几代人的管理行为都有着深远的影响。尽管这些原则多数还只是一些未经实践证明的猜测,但是人们仍然将其奉为“圣经”,视作权威(一大型企业的监管培训手册甚至建议培训师通过类比和举例的方式,让员工明白组织学原则就像物理规律一样不容置疑)。教科书中的理论已经渗透到管理者的个人假设中,并以多种方式相互融合。有时这些理论和假设表现一致,而有时它们又会出现明显的分歧。当分歧出现的时候,人们习惯性地会去坚守自己根深蒂固的想法,而放弃与之对立的理论。至少社会科学领域是这样,管理者们会毫不犹豫地抛下这些既定的原则(也许是因为传授这些原则的教授看起来不太靠谱),转而相信他们自己的假设。当然,也会有人尝试不同程度的折中。理论的取舍过程为我们带来了多样的结果,其中有些甚至还相当成功。其实,很多时候,人们的假设可能没有一处与组织学原则吻合。围绕着这些不协调所产生的争论,自然也十分激烈。但是抛开这些争论的价值,我们开始清楚地看到传统的组织学原则无法像自然规律那般牢不可破。造成这样的结果原因有很多,主要有以下三点:第一,传统的组织学原则基本都是对其他模式的学习和效仿(比如,军队和天主教堂),在某些重要方面,它们与现代企业组织有很大的不同。通过借鉴这些既古老又成功的机构模式,找到一套通用的组织学原则,这样的想法是说得通的。但是,如果真的有一套对所有组织形式都适用的普遍原则,它们也绝不可能来自研究教堂或者军队的理论者之手。举个例子,统一指挥原则(组织的各个成员都必须服从一个上级的命令和指挥)在战场上可能十分关键,但在其他场合,它可能就没有那么行之有效了。现代企业,不论它的组织结构如何,中层管理者都需要向多个上司负责。在某些公司,执行复杂任务的项目组成员需要同时向项目主管和部门主管汇报情况。而且,还有一种组织,成员需要受到两位老板的管理,那就是:我们的家庭!第二,传统的理论学原理有一种自我优越感:它无视政治、社会、经济等环境背景对组织形成和管理实践带来的巨大影响,但我们现在的世界和半个世纪前的已经大不相同了。如今,美国国民的生活条件、教育水平和政治格局都对组织行为产生了深远的影响,改进的技术也带来了各类组织形式的变更。以军队为例,几十年前用来管理步兵部队的方法,现在要用来管理武器部队是越来越困难了。这种部队需要高度的自治,因为时常收不到上级的明确指示,所以他们必须根据当时所在的情形自动调整作战计划。而有趣的是,军方为了继续保持对这类部队的中央控制,会采取诸如“编排演练”的方式来不断加强。由此可见,即使事实明显证明了这些理论已经不合时宜,但建立起来的控制理论也不是那么容易就能被舍弃的。第三,大量建立在传统组织学理论基础上的人类行为假设,充其量也只有一部分是正确的。由此看来,现代的组织学理论和本世纪初的经济学理论其实差不多。数十年来,随着知识的积累增加,传统组织学理论中的公理假设受到了挑战和怀疑,现在也是时候来仔细检测下这些假设了。不幸的是,虽然这些传统的组织学理论的生成模式不正确,也没有考虑政治、社会、经济和技术环境的影响,甚至依赖的行为假设也是错误的,但是它们仍然影响着我们企业人力资源管理的思维理念。遇到假设不充分的问题,管理者通常会采取研究新公式、技术和流程的方法,只纠结于问题的症状,而不考虑问题的本质,这样自然得不到令人满意的结果。其实,他们真正需要的是全新的理论、改进的假设,以及对企业内的人类行为本质更多的了解。影响方式在传统的组织学理论中,如果要举出一个可以贯穿所有理论的单个假设,那就是权威管理。权威管理是管理控制中不可或缺的主要方法,也是管理学教学理论中的基本组织原则。组织结构其实就是组织内部关系的层级,组织结构中的“上”和“下”代表的是权力行使的范围。除此之外,大部分其他组织原则,比如统一指挥、职位划分、控制范围,也都是从这项原则直接衍生出来的。关于权威,我们首先要知道,它只是社会影响和控制众多形式中的一种。比如,体罚就是一种最为有力也最为远古的控制形式。几个世纪前,体罚还非常常见,即便是现在,我们有时也会用到这种方式,但是因为现在的社会文化已经禁止体罚,所以它的使用才受到了限制。相比某些犯罪行为,体罚仍然是一种合法的社会控制方式。在严重的劳动纠纷中,体罚时有发生;在家庭管理中,父母通过体罚来管教幼小子女就更是稀松平常了。现在,我们拿出大笔财政预算建筑自己的国防,为的就是避免体罚以最恐怖的形式出现——战争。劝导是社会控制的另一方法。例如,推销产品的时候,权威管理和体罚可能都行不通,这个时候就需要采用劝导的方法进行推销。在企业管理中,咨询和讨论作为一种劝导,至少已经部分取代了权威的功能。但是在处理某种特定关系时,如果劝导不奏效,我们就会想要借用权威甚至是采取体罚的手段来达成目的。这种现象在劳资关系和国际场合中尤其常见。在企业组织内部,尽管双方都明白如果劝导不成功,上级就会使用权威手段执行控制,但是管理者仍然还是会委婉地向另一方“兜售”自己的理念或者行为。但是如果是在真正的销售关系中,一方是不可能在劝导失败后转而采用权威影响作为控制手段的。这和企业的情况还是有很大差别的。最后,我们要提到的一种有关影响的方式,就是专业帮助。但是对于这种方法的本质内容,我们还是知之甚少,它与普通的劝导方法有所不同。大多数专业人员,如律师、医生、建筑师和工程师等,他们的工作都依赖于“知识的权威”。他们与客户的关系是权威影响的极致体现,因为他们提供的专业帮助完全是一种单方面的给予。其实客户有权无视他们的建议,甚至终止合作关系,但是他们很少意识到这一点。所以,一个提供真正专业帮助的从业者不会在顾客面前表现出一副颐指气使的派头,而是将专业的知识和技能教给客户,让他们自行选择安排。这是一种很重要的社会影响方式,但是我们对它还不太了解。在本书第五章和第十二章,我们还会对这个方式的本质做进一步的分析。所有这些社会控制方式都是相对的,而不是绝对的。任何一种控制方式合适与否都要依其所在的外界变化因素而定。有效的控制是对这些变化因素的选择性适应,所以,工程师不会开凿出一条河道,让水自下向上流;推销员不会对顾客发号施令;监督者不会下达指令给董事长;战争中的国家不会为敌国提供帮助;父母也不会对自己不满周岁的子女给予劝诫。判断一个社会影响或者控制方式能否成功,关键要看人们是否能以调整能力的方式来达成自我目标或满足自我需求。调整的结果带来的可能是个人能力的增强(比如,给予某一个产品、专业指导,或者奖励的承诺),也可能是个人能力的削弱(比如,纪律处分、法律判决、解雇,或者是其他惩罚的威胁)。另外,这种调整产生的影响可能很小,比如大众传媒宣传产品:也可能很大,比如组织关系中的上级就可以直接影响下属的职业生涯。但是,不管是哪一种情况,只有当双方中的一方对另一方产生依赖的时候,影响才会存在。这种依赖可强可弱,可单向也可双向,但是一旦依赖消失,控制也就会不复存在。所以,除非我确信你有可以影响我、满足我需求的能力,否则,你不可能影响我的行为。因此,当我们要决定选用哪种控制方式时,依赖的性质和程度是我们需要考虑的重点。在处理组织关系的时候,这一方面的选择性适应也值得我们重视。所以,对于这一问题,我们还可以进行更深入的思考。权威的限制纵览组织和管理实践的文献著述,可以发现,它们的观点多是认为权威是一个绝对的概念,而非相对的概念。这些著述很少提到控制是一种选择性适应结果,在组织关系中会出现受到依赖性及程度的影响这一情况,这个看似细小的疏漏带来的却是十分严重的后果。现在美国企业的人力资源管理面临着大量棘手的问题,而大多数问题都可以直接归咎于“权威是绝对的”这一错误假设。所以可以预见,由这一假设衍生出的控制方法自然也是错误的。作为一种控制方式,权威的有效性首先取决于是否拥有惩罚的权限。经典组织理论主要是依据军队和教会这两大模型建立起来的,所以它的强制性色彩十分明显。在军队里,权威由军事法庭执行,最严厉的惩罚高至死刑。在教会,成员被逐出会是最严厉的责罚,因为对他们而言,放逐就是精神上的死刑。半个世纪之前,企业管理也用了一种惩罚的方式来固化权威,那就是解雇。除此之外,企业还会加上其他惩罚,比如“黄犬契约”(员工入职之前,雇主与其签订的不得加入工会条约)以及“员工黑名单”(员工表现不好,就会被列入黑名单)。但是现在的情况却大不相同了。20世纪30年代颁布的社会法案、失业补偿条例,数十年来各地开展劳资谈判争取到的不得随意解雇员工的限制,以及公民社会流动性的增加,都让解雇这项惩罚不像过去那样谈虎色变。作为一项强化权威的方式,它现在的惩罚力度显然不及逐出教会和军事裁决。这一现象也表明,如今雇佣关系间的依赖程度远不及半个世纪之前的那样高。现在我们拥有多样的关系,以及多种满足需求及达成目标的方式,所以即使一个雇佣关系终止了,我们遭受的损失也不会太大。而且,各种法令条约也限制了管理者随意解雇员工的自由,雇佣关系间存在的依赖性就更低了。其实,社会关系依赖性逐渐减弱的现象不只发生在企业中。回想一下美国五十年来,妻子在婚姻关系中地位的变化,或者年长子女在家庭中地位的变化,我们都可以发现,他们的依赖性在不断减弱,权威已经很难作为一项社会控制手段起到作用了。同样的变化也发生在雇佣关系中,这种关系不仅是指管理层和员工之间的,还包括了管理层内部的,只是我们还未充分认识到这一点。作为一种控制手段,权威的有效性第二取决于是否存在抵制行为。依据情况不同,抵制可强可弱,轻者只是违反规定,重者可能公开对决。比如,劳资谈判的合法性就是削弱权威的一种抵制行为。类似的还有限制产量、增加雇员,以及其他阻碍企业实现目标的做法。这种种现象也时刻提醒管理者们,过分地依赖权威,只会让处境岌岌可危。而且,这类抵制行为不只出现在员工和工会组织中,在管理层也同样可以看到限制产量、增加雇员的现象!甚至是副总裁这样的高层,也会产生抵制行为。还有很多人们尚未注意到的现象,同样也起到了抵制管理的作用,比如,无视企业目标、工作表现拙劣、自我保护行为层出不穷,以及拒绝承担责任等。实际上,人们对这些现象已经司空见惯了,管理者在处理日常事务中,很少会借助到个人权威,除非情况紧急,其他方式都派不上用场了,才会考虑它。而且我们还发现,组织中所处级别越高,这一现象就越明显。企业高层几乎不会使用发号施令的方法,但这在五十年前甚至是二十五年前,完全是不可能的。很明显,我们可以发现,现代企业内部的关系复杂多样,成员之间相互依赖的程度也已经相当高了。员工依赖上级满足他们的需求,达成他们的目标:而作为上级,同样也需要依赖下级,完成自己的任务,达成企业的目标。美国纺织工会的负责人经常讲一个故事,说是他正在工作的时候,一个新上任的经理刚调到工厂,他来的第一天就直接来到了纺织车间,找到这个负责人问道:“你是贝洛克吗?”
他点头说是,经理接着又说:“从今以后,我就是这里的经理了,既然我负责了这个工厂,那就只有我能把它运转起来,你明白吗?”
负责人点点头,然后朝厂里的人挥了挥手。此刻,工人们都目睹了这一幕,马上将车间里工作着的织布机停了下来。负责人转向经理说道:“好吧,那你现在就把它运转起来吧。”
这个例子也许有点戏剧性,但也说明了一个事实,那就是每个企业的管理者都需要依赖他的下属员工。特别是在员工形成了激进的工会组织时,这种依赖关系就越加明显了。而且,不管有没有工会,这种自上至下的依赖都不会消失。但现在的问题是,一味关注权威这个概念,让我们忽视了这种上对下的依赖关系。有些人对管理职位垂涎三尺,因为他们认为只要当上了管理者,就可以倚仗权威,逃避依赖,但殊不知这种逃避只是自我安慰罢了。除了下对上和上对下的依赖,组织里的依赖关系还包括横向依赖,这种相互依赖关系是一种典型的企业人事关系,普遍见于很多部门之间,尤其是当一个部门的产品为另一个部门所用时,这种依赖关系就更突出了。此外,对同一个上级负责的员工之间也存在这种互相依赖。企业中常见的竞争,包括对于个人利益和领导嘉奖的争夺,都从侧面反映了这种横向依赖关系的存在。传统的组织理论虽然充分认识到了下对上的依赖,但忽略了互相依赖在企业管理中的重要性,究其原因,还是组织理论学家模型选取的问题。首先,教会这一组织机构所有的依赖关系都是单向的。因为,在基督教信徒看来,上帝是一切权威和力量的源泉,所以教会成员都要依赖于上帝。其次,军队作为战争时代的产物,军人必须牺牲个人利益和需求以保卫国家安全,所以他们也只有下对上的依赖关系。而且上文也提到过,教会和军队这两大机构都会采取手段加强下对上的依赖。但从另一方面来说,企业是属于社会的经济组织,它最终的目的是为大众提供商品。这个特征决定了它的权威不可能来自上帝这种信仰,也不需要成员为了组织而牺牲自己的目标和需求(遭遇可能危机的情况除外),并且即使以上条件都已具备,我们也缺乏可行的方法达到这样的效果。现在社会中的企业是自由的企业,不可能通过制裁的方式来加强管理权威。实际上,因为依赖是相互的,所以制裁既可以自上至下进行,也可能由下至上实施。管理者可以用规章制度来强化权威,但是员工也可以选择辞职,加入强有力的工会,或者采取一系列的对策来妨碍管理层达成目标。所以,不仅是员工依赖于上级,上级也依赖于员工。由此可见,无论是哪一个组织理论,都需要理解和考虑到依赖关系的本质。在美国当代社会、经济和政治的大背景下,企业如果将权威作为唯一或者是主要的管理方式,都是不可能带动员工完成企业目标的。随着管理层对员工的依赖日益加深,这种单向的控制方式已经行不通了。威当依赖关系很强时,如奴隶制度或者父母与子女之间的关系,权威的作用可以充分发挥,使用权威几乎不会带来任何反抗情绪。但是在另一种极端条件下,当依赖关系相互对等时,如朋友之间的关系,权威的适用度几近于零,自然也成为不了一种控制方式。现在美国的企业,员工与管理者之间只是部分依赖关系,所以如果将权威作为影响和控制的手段,仍旧能发挥一定的价值,但是从目的达成的效果来看,权威的作用还是不及劝导和专业帮助。企业如果一味地依靠权威进行管理,必定会引发员工的反抗情绪,导致公司业绩下降,甚至是公然对抗。这就好比家庭中成年子女对于父母的依赖,已经不足以让父母的权威达到控制的效果。依赖心理学分析权威的效力达不到人们预期的效果,原因之一是依赖潜藏着深层的情感反应。从某种意义上来说,依赖是令人满意的,因为它让人享受到了被照顾、被呵护的感觉。但从另一方面来说,依赖又是让人烦恼的,对别人产生依赖的同时也意味着你的自由受到了限制,生活于他人的影响之下,而且这种影响往往还是带有独裁或不公正倾向的。同样的,独立是令人满意的,人凭借着自己的双手,自力更生,做出自己的决定,按照自己的意愿生活,这不是一种幸福吗?但是另一方面,独立又是危险的,它容易让人陷入孤立无援的境地,面临不可预测的风险。上述就是依赖和独立的情感反应,尽管这些反应各有不同,但它们都来源于人类共有的经历。人一出生,与家人之间就建立了相对完全的依赖关系。大人的照顾如果稍有疏忽,幼小的婴儿可能都无法存活。人类成长的过程其实就是这种依赖关系逐渐减弱的过程,随着自理和自立能力慢慢增强,孩子对父母的依赖也相应下降了。但是,人类成长的最终状态却不是独立地生活在世界上。社会上没有哪个个体是能够完全脱离人际关系独立存在的。即使是现代纷繁复杂的社会,它的核心特征也不是完全独立,而是相互依赖。不管是在生活的哪个层面,我们都需要互相帮助、互相扶持才能达成目标。我们不可能任何事都亲力亲为。庄稼自己种,衣服自己织,房屋、交通自己修,教育自己做,这些闭门造车的行为放在现实生活中都是不切实际的。要知道,社会生活的乐趣就在于我们可以通过专业分工来获取更多的资源,但是代价就是依赖他人。而在这样复杂的相互依赖关系中成长和学习,难以避免的就是会在感情上发生冲突。我们的情感需求和渴望存在着对抗性,这种对抗性的影响十分深远。即使长大之后,这种对抗的情感需求和渴望消失殆尽,但只要我们遇到了与遥远的儿童时代类似的依赖关系时,我们又会警觉起来。例如,企业中的上下级关系与儿童时代的依赖关系有着诸多的相似点,所以当员工的对抗性被唤起,发展到一定程度的时候,随之而来的就是感情的爆发。成长过程的理想结果是获得一种维持平衡的能力——能够容忍一定程度的依赖,而不过分烦恼;能够适当独立,而不过分渴求。但我们中间有些人永远也学不会如何从容自如地处理依赖,他们时刻保持敌意,任何施加权威的迹象都会让他们觉得是受到了威胁。还有一些人则是对于过分独立感到不安,他们都乐意依附于级别比自己高的人,接受他们的庇护。当然,在这两种模式之间,还会有千千万万种不同的情况。但是不管是何种情况,我们当中也许没有一个人能够真正达到情感的成熟,完全客观地接受依赖。正因为如此,依赖关系才会让人如此敏感。角色的关系在一般常识上有一种假设,认为管理中存在的关系是一种单纯一致的关系。我们总认为老板永远是老板,不管怎样,他管理我们的身份不会改变。但其实,事实完全不是这样。一位管理者在处理不同任务的时候,他所处的环境是不断变更的,从每一小时到每一天都会有新的变化。所以相应的,管理者采取的影响方式也会随之改变。在描述各种不同的社会关系时,通常我们会先根据他人最显著的特征取一个名称,一旦名称确立,我们就会认为这个人只会拥有当前的地位和角色,而不再改变。所以,我们会说某某是父亲、某某是丈夫、某某是朋友、某某是经理。然而,现实是,在不同的时间段里,每个人在社会生活中都会充当不同的角色。比如说,父亲这个角色在某个时间段里,可能是孩子的玩伴、孩子的老师、孩子的裁判员,或者是孩子的监护人。所以,父亲的角色根据情景需求不断变化,而父亲的行为和对孩子采取的影响方式也随之发生改变。这一点对于管理者而言也是适用的。在某个时间段,他是一群员工的领导,而在另一个时间段,他可能又是一队同事中的一员。有时他充当的是老师的身份,有时他担任的是一位决策者,有时他是纪律执行员,有时他又是助手,有时他是一位咨询师,还有时他仅仅是一位旁观者。当他在帮助员工分析问题、找寻解决办法时,他用来影响员工的方式,会和他在解决纪律问题时采用的方法大不相同。情景变化了,管理者和员工之间的关系本质也就相应变化了。再者,管理者在面对其他部门的负责人、他的直系上司,或者企业中更高级别的领导时,他充当的角色也各不相同。所以,管理涉及的角色绝不是单纯唯一、一成不变的,而是复杂多样、形态各异的。通常情况下,我们适应情景的变化,下意识地调整自己的角色,但是旁观者能够察觉到我们在行为态度,以及关系中另一方在行为方式上发生的巨大变化。但是,传统的组织理论却没有认识到管理关系中角色灵活的重要性。管理角色中的灵活度是有一定限度的,它不仅受管理者自身理论假设和态度的影响,还会受员工期望值的影响。员工做出的假设往往和一般常识的一样,认为管理者永远都是管理者。管理者在组织层级中所处的地位,以及权威对于社会的影响和控制方式的重要性,都让员工难以将上司视为自己的一名同事或者咨询师。只有当管理者真切感受到不同角色间的需求,并且明显表现出自己担任的角色时,他的下属才会知道如何适当反应。但是,如果一个一直都在发号施令、高高在上的上司突然以一个参与者的身份面对下属,而又不对这种改变进行说明,可能只会让下属大为迷惑。尽管有上述这些困难,但有一点可以确定:正是因为企业中上下级的关系时常变化,所以企业对角色的灵活性提出了高度的要求。只要我们承认适当的控制要应情况而定这一假设,就不能忽视这个道理。当然,也有管理者演绎自己的本职角色的时候。他有时需要发布一道命令,有时需要实施正式的纪律行为,有时需要将员工解雇。但是,还有很多种其他情况,让他不得不去扮演管理者以外的角色。比如,员工之间有了纷争,上级管理者出面调解,就明示了他充当仲裁员的角色。又比如,在多个建议方案需要抉择的情况下,此刻,管理者如果能主动成为一个讨论者,献计献策,就比他固守上司的角色要好得多。但是,角色的灵活性有时又会让管理者陷入一个两难的境地。比如,在面对他人或者一个群体时,他需要同时兼顾两个角色,而且这两种角色还是互相矛盾的。这种情形在绩效评估的时候十分常见,管理者通常会被要求担任评估裁判,同时也要兼任员工顾问。其实,不只是管理层,员工也常常会遇到此类情况,他们会被要求成为领域专家,提供专业性服务和建议,而同时又要求像是一位警察,负责管理控制的事务。这种让人同时兼顾两类矛盾角色的情况,明显会引起关系的紧张和混乱,因而企业对此也付出了巨大的代价。角色矛盾这一问题,我们在第六章还会进一步探讨,在第十二章员工垂直关系中也会再次分析。从体罚到选择性适应从前文提到的种种原因可知,如果管理者的目的是为了影响员工行为从而达成企业目标的话,那么权威就不是一种合适的控制方法。但是现在美国的企业却仍是一味地依赖权威的方法。显然,我们不能以偏概全就否定权威的作用。在某些情况下,权威还是十分有效的,但是在为了促进内部合作的时候,权威充其量只是一根摇摇晃晃的拐杖。在过去漫长的历史中,组织用来控制人类行为的核心方法有过两次重大的过渡期。第一次是从体罚向正式权威的过渡,这个过渡耗费了几个世纪才完成,即使是现在,当采用的影响方式都失败的时候,我们也会习惯性地回头依靠武力。从国际关系层面来看,我们尚处在转型之路的第一步,试图从原始的武力转变成更为高级的影响方式。第二次过渡期也历经了一个多世纪才得以完成。这个转变根植于过去,但是时至今日,它也尚未完成。在国内政治中,独裁主义饱受诟病和质疑。在家庭儿童抚养中,我们曾不留情面地狠狠教育子女。然而如今,人们渐渐认识到,盲目依赖权威所制造的麻烦只会多于依赖权威所解决的问题。所以,即使是宗教机构,权威所赋予的威力也远比以前要小得多。在现在的家庭关系中,丈夫也不能再依赖权威控制妻子的行为了。但是,现在最大的困难在于我们完全不清楚今后趋势的发展。只有在经过多次的尝试和失败之后,我们才渐渐明白,放弃权威不是对抗独裁主义最好的方法,在抛弃权威和完全接受这两个极端之间,不存在一个简单的中庸之道。只有当我们放弃之前固守的成见,或多或少地使用权威,我们才能走出现在进退两难的境地。但同时我们也应该知道,权威不是唯一的方法,在一定的条件下,其他的替代方式也可以达到相同的效果。但是在某些时候,权威确实是一种影响他人行为的最好方法。发布指令或者独断做出决策,从根本上来说,没什么不对或者不好。但是,在很多时候,使用权威并未给我们带来预期的效果。碰到这种情况,我们就不应该再纠结权威用多用少的问题,而应该直接换一种影响方式。如果管理者的工具箱中只有权威这一种工具,那他将很难顺利实现他的目标。但是他也不必因此将其置之一旁,当遇到其他方式都解决不了的问题时,权威就可以派上用场了。一个人对他人的影响程度并不在于他所运用的权威大小,而在于他选取的影响方式符合当前情况的要求。传统组织理论告诉我们权利的范围与权威的大小成正比,所以如果我们放弃了权威,我们也就失去了控制的权利。这个看法很容易让人产生误解。现在,我们至少掌握了基础知识,能够区分若干种不同的影响方式,知道在什么情况下哪种方式会更适合。虽然这些知识仍然十分有限,但是对于企业管理却有着相当重要的价值。