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第五章 整合管理和自我控制管理

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接下来,我将对以Y理论为根基的管理策略进行详细具体的叙述。近几年,“目标管理”这个概念引起了很多人的关注,其中一部分原因是受到了彼得·德鲁克著作的影响。然而,目标管理常被认为是一套新瓶装旧酒的理论,看似是一套新的管理方法,但是其实还是属于指挥和控制管理、管理理论的框架之下。下面介绍的一个管理策略就是Y理论的实际运用,它的目的在于促进整合,创造合适的条件,在帮助员工为实现企业目标努力的同时,更好地实现个人目标。这个策略有意将管理能力与员工更高层次的自我需求和自我实现需求联系起来,达到两者共赢的局面。所以,这个策略和传统意义上的目标管理有很大不同,它是目标管理的特殊化。该策略包括以下四个步骤或者阶段:1.明确工作职责和要求。2.在有限时间段内确定具体目标。3.制定目标期内的管理流程。4.评估任务完成结果。在本章中,麦格雷戈对于整合管理和自我控制管理提供了详细的案例分析。曾任底特律能源公司的人事经理丹尼斯·达布尼分享了一段他在这家工作单位的个人经历。一次,我们公司新来了一位经理,他的行为表现十分与众不同。每天,他都要巡视工厂探查员工工作,如果员工按质按量完成了工作,他就会对他们大加赞赏。每一个季度,他都会和员工商讨协议,制定企业目标和业绩评估准则,如果员工达到了该季度的目标,他就会兑现承诺的奖励。第一个季度,我们的工作效率得到了显著提升,每天提前半个小时下班,为此我们还直接在车间里,热热闹闹地开了庆祝会,一边吃着热狗和糖果,一边玩着游戏。员工们开怀大笑,融入其中,好不快活。但是更重要的是,我们的生产量、工作效率以及产品质量都开始有了提升。之后的每个季度,管理层们都会设计更多、更有趣的活动,邀请员工及其亲属参与进来,一起庆祝每次业绩的提高。这个经理说企业只要对员工的需求给予了真切关注,那么企业的业绩也就会带动起来。但是这个工厂内开庆祝会的消息后来传到了公司高层领导的耳中,他们严厉禁止了在工作车间内狂欢娱乐的行为,这个经理也被调走了。很快,工厂的业绩马上降到了之前的水平。哈利·埃文斯是一家制造业公司人事部的副总裁,该公司在中西部和南部设立了20个工厂,公司的发展势头强劲,业绩优异。通过合并一些小企业和开发新产品、新市场,企业获得了快速的成长。三年前,埃文斯由总裁亲自聘用到了这家公司,总裁认为公司的职能机构有待加强,其中他尤为关心的就是人事部。20世纪40年代,人事部自建立之后,地位就有点像庶出的子女,得不到大家足够的关心。所以总裁认为人事部管理需要大量的帮助和指引才能履行应尽的责任。汤姆·哈里森在该公司担任人事部经理不到一年,但是埃文斯还是从众多候选人中选择了他。尽管他的专业技能不及其他同事,但他却具备管理者的优秀潜质。哈里森年近四十,聪明有抱负,品貌兼优,踏实肯干,对于人事管理有十年的实战经验。在哈里森上任人事部经理几个月之后,埃文斯对他形成了以下几点印象:1.他迫切地想给高层领导留下好印象,而这样的心态也对他的工作表现直接造成了影响。面对公司里的局势发展,他小心翼翼地改正立场。任何高层下达的任务,哪怕是最琐碎的安排,他都照单全收,这样虽然可以给人留下好印象,但是对公司人事职能的增强却毫无帮助。高层单纯地认为企业所有的人事管理都可以分派给人事部负责(大意就是“你负责管理人事问题,我负责管理公司”),对于这一错误的想法,哈里森也没有进行任何改善。2.哈里森是一个不称职的经理,这有点出乎埃文斯的意料,委以重任的管理岗位哈里森当不好,他似乎只能胜任有限的管理工作。哈里森把下属当作跑腿的差使而非可利用的资源。他喜欢强行将自己的经验和常识灌输到员工身上,指挥他们怎么去做,而从不考虑员工本身的专业知识。他急切地想要重组部门,把重要的权力下放到像他一样有实战经验但是缺乏专业培训的员工身上。这种种表现,在埃文斯看来,都是因为哈里森对人事工作本质和人事部职能不了解。埃文斯知道高层看重哈里森的实战经验,但是他认为如果管理者对人事职能还是保持之前固有看法的话,公司的真实需求就永远得不到满足。虽然看到了不足,但他却没有半点替换哈里森的想法,因为他相信对方完全有高效执行这一职位任务的潜力。哈里森想将才华施展出来,还需要一些外界的帮助,所以埃文斯为他制定了一个培养方案,包括以下四步:第一步:确定岗位的主要要求。埃文斯建议哈里森根据自己的经验,对他所在人事部经理岗位的本质进行更深层次的思考。他让哈里森将自己认为应当承担的主要责任罗列出来,可以使用人事部官方的职业说明,也可以不囿于这些定义,给出自己的想法。埃文斯说:“既然你在这个岗位已经待了八个月了,我想花点时间来和你谈谈,听听你对这个岗位的看法。”

哈里森交给了埃文斯一份清单,并就罗列的内容进行了讨论,主要有如下几点:1.本部门的组织工作。2.为公司高层的服务。发现公司存在的各项问题,并对这些问题提出可行的解决方案和措施。3.部门生产力规划。a.为人事计划和人事服务提供有效管理。b.员工任务明确而且分配到位,规定完成日期,并对结果进行跟踪调查。c.采取合适方法,定期考查本部门员工的业绩表现。4.维系各子单位间的关系。a.为子单位提供建议、充足的预备方案和信息。b.定期访问,以确保子单位的人事职能正常运转。哈里森和埃文斯就这份责任清单进行了多次细致的讨论。埃文斯对他说:“哈里森,我让你把自己认为重要的工作职责写下来,并拿来讨论是有原因的。也许之前你以为我会帮你界定工作范围,指导你该怎么做。如果我这么做了,那这就不是你自己的工作了。当然,对于你写下的这些职责,我可能也有不同的看法。但是我认为我们有一个共同的目标:我们都希望人事部能成为公司最好的部门。“在讨论你的观点的时候,很可能会出现的一个困难就是,如果我不同意你的意见,你会觉得必须接受我的意见,因为我是你的上司。但我所希望的是能帮你构建一份双方都满意的清单,如果你全盘接受我的想法,或者我因为害怕左右了你的思想而不敢说,我提供的帮助就没有任何意义了。所以把我当作你的同事,可以任意借鉴我的经验和知识,而不要把我看作你的上司。这样,我确信,所有出现的分歧,我们都可以迎刃而解。”

从以上可以看出,讨论过程中,埃文斯确实提出了他所关心的问题,但是他将更多的精力放在了鼓励哈里森辩证看待自己的想法上。埃文斯真诚直白地向哈里森吐露了自己对公司现状的一些看法,并谈到了人事部在公司中应当扮演的角色。他试图告诉哈里森,自己对人事部的职能了解得太有限,但是他的下属,因为受过专业的培训,又有相关的经验,反而能帮他树立起更加完善的概念。所以,之后哈里森每次都会先和部门员工讨论相关问题,然后再和埃文斯进一步谈话。仔细观察这些讨论,我们就会发现,真正重要的不是他们的谈话内容,而是谈话过程中角色的重新定位。埃文斯的成功不在于他用的语言多么巧妙,而在于他所持的态度,重点表现在他并不想以传统的上司口吻和哈里森说话,而是更愿意以一个顾问的身份,将自己毕生的知识和经验提供给对方参考,让哈里森相信,他真诚地希望他有更加出色的作为。渐渐地,哈里森感知到了这一点,并相信了上司的良苦用心。现在,他对自己扮演的角色有了新的看法,不再像以前一样,挖空心思地去想埃文斯会怎样设定他的工作,希望他怎么做,埃文斯会同意什么,又不会同意什么。现在的哈里森,会开始为自己考虑了。而且,在埃文斯的鼓励下,他感受到了自己职位其实有更大的操控自由,不再把下属当作使唤的工具,而是把他们当作可以挖掘的资源加以利用。这样的结果,最初看起来让人难以置信,但是却深刻地改变了哈里森对他自己以及工作的认识。下面就是他修改过的责任清单,也是他现在对自己职责的理解。从这份清单中,我们可以看出,哈里森在和埃文斯以及员工讨论完之后,自己观念所发生的显著变化:1.本部门的组织工作。2.主要通过以下几种方法,不断评估公司的短期和长期需求:a.实地调研子单位。b.了解相关管理问题。c.调查本部门成员意见。d.了解外界趋势。3.对各管理层提供专业帮助。a.解决问题。b.制定方案。c.调查研究。d.高效人事安排和政策。e.高效管理服务。4.职员的发展。5.个人的发展。基于麦格雷戈的理论,戴安·波顿和马修·彼德威尔在合写的《管理雇佣关系:管理者的看法在员工管理中的作用》一文中写道:麦格雷戈在他一部关于X理论和Y理论开创性的著作中谈到,因为管理者对员工行为所持的理论不同,所以他们的管理系统风格也迥异。很多涉及高效工作系统和心理授权研究的论著都探讨过麦格雷戈的一个理论,那就是参与式管理可以让企业和员工都受益。但是,却很少有著作提到麦格雷戈的另一个观点——管理者对员工行为的理解才是决定雇佣关系的关键。研究管理者对下属行为的看法,有助于我们从两个重要方面来拓展自己对雇佣关系的理解。首先,它有助于我们跳出常规来理解管理者的行为。其次,它有助于解释企业管理措施中出现的变化。通过对一家高科技企业中工程师和管理者的配对调查,我们测试了该企业管理者的看法对员工管理方式的影响。在广泛取样研究和参考优秀作品之后,我们创立了一套标准来测量管理者的看法,并检测了这些观点是如何影响管理者的管理实践以及员工的相应表现的。我们发现管理者的看法会直接或间接地影响员工的工作满意度。由此可见,这项研究认为管理者的观点是塑造员工雇佣关系的重要因素之一。这也为当今惯有的人力资源管理方式注入了一个新的观点。这是埃文斯对哈里森所设计的管理策略的第一步,这个步骤与他所支持的Y理论相符。他认为哈里森必须为个人能力的发展承担主要责任,但是同时也认为在这件事上,他可以助上一臂之力。在埃文斯看来,整合是一个动态的过程,所以不可避免地要涉及不同观点和看法的碰撞。而且他还料想到哈里森可能不会思考自己的观点,而将他的观点照单全收,这当然不是他想看到的结果。所以,他尝试重新和哈里森建立一个关系,让对方觉得他是一个可以提供帮助的朋友,而不是刻板、装横的上司。他知道建立这样一个关系会花掉很多时间,但是从长远来看,这样做还是很有意义的。同时,埃文斯明白哈里森不可能马上就能成长起来,因此他事先就做好了心理准备,不管这些权责的划分有多不完美,他都会暂时接受哈里森对自己工作的定义。他相信半年之后再和哈里森讨论,情况肯定会有很大改善。如果哈里森想要在能力上有所长进,如果他想得到满足自己高层次需求的机会,那么他就有必要找到本职工作中存在的挑战。假如他的工作只是按照正式的职位说明或者上级简单的指示来进行,他就永远得不到进步。所以,整合原则在一开始就有了重要的意义。使用整合原则不是意味着要忽略企业对员工的规划,因为,很明显,任何组织都需要一套符合逻辑的责任划分。然而,职责描述其实只是一套指导方针,员工在方针的指引下,自由完成自己的工作,如果员工只是死板地遵循所安排的职责,那么职责描述就会成为束住手脚的镣铐。所以企业事先规定工作职位的条条框框,然后根据这些标准挑选员工的做法,其实也是完全和整合原则相悖的。以上这一步骤,和德鲁克所说的“发现我们所在的企业”有异曲同工之妙,只不过前者涉及的范围更小罢了。如果站在高层管理者的立场,从整个企业的大局出发考虑问题,我们必将受益匪浅。即便是在有限的范围内,同样的情况也可能出现。特别是当上司能够像埃文斯这样,鼓励员工跳出框架,重新思考自己工作的,就更是如此了。第二步:设定目标。当埃文斯和哈里森讨论完了哈里森工作的主要职责之后,埃文斯建议哈里森想想,在接下来的六个月,他对于自己和部门会设立哪些详细的目标。埃文斯还建议他从提高部门整体表现和完成个人目标两方面出发,进一步思考应该采取哪些步骤才能将它们一一实现。埃文斯说:“我不想手把手教你如何完成自己的工作,我想让你自己好好考虑下一步该怎么做。也许在讨论你想法的时候,我可以给你些建议。”

最后,埃文斯让哈里森预测他会需要哪些信息,以及该如何获取这些信息来检测自己目标的完成情况。当哈里森想清楚上述这些问题和规划后,他会和他进行更深入的谈话。第二步其实就是一个计划阶段,但是在这个阶段,上司再次鼓励下属为自己的工作表现承担责任。传统的步骤是,上级设定目标,再转由下级来完成。这样的办事原理在于,只有高层才有制订计划的能力。从某种程度上来说,这话有几分正确性,但是,我们要明白,这话牵涉的两种计划方式之间是有区别的,一种是由中央部门直接决定各部门的具体事务,另一种是中央部门公开表达他们的总体期望目标,然后让各部门自行决定能够完成的内容。因为即使是企业的大目标事先被确定好了,也可能会由于诸如生产目标、成本和利润率等因素不足而搁浅。所以,我们有必要将其他各方面的目标交由各部门来决定,当然这样的计划方式和个人目标也是紧密相关的。我们根据Y理论衍生得出的一个重要理论观点,就是责任的接受(自我指挥和自我控制)和目标的承诺有关联。如果目标是由外界强加的,员工就不会真心实意地给予承诺。消极被动地接受这些目标,往往只会导致冷漠和反抗情绪的出现。所以根据Y理论的管理计划,管理者在制定目标时,或多或少都会邀请双方参与进来。埃文斯对哈里森的建议正是体现出了这一点。在谈到目标时,管理者扮演的也只是一个辅助的角色,而非领导的角色。他的主要目的是帮助下属规划工作,让组织目标和个人目标都能同时达成。尽管上司因为自己在公司较高的地位,握有否决权,但是除非万不得已,他一般都不会行使这个权利。诚然,员工自行决定的工作目标,有时会有点不切实际,特别是他们在第一次这样做的时候,就更是如此。根据以往的经验,最常见的问题是,他们设定的目标过高,而目标偏低的情况出现得很少。虽然这个时候,上司可以给予下属明智的建议,帮助他们修正那些不着边际的目标,但是从长期来看,让员工自己吸取经验教训远比简单地指出他规划中存在的不足要有益得多。按照埃文斯的要求,哈里森制定了如下的目标清单,以供讨论:1.通过以下方法,决定公司主要的长期需要和短期需要:a.访问企业各子公司并和当地管理者进行讨论。b.与高层管理者进行深入讨论。c.调查人事部员工的意见。为了完成上述目标,本人将制订一个计划,包含具体的责任分配以及配套的时间安排。希望能在六个月内完成这项研究,但是研究报告和后续的计划可能在9月后才能提交。2.与部门员工共同决定现阶段的工作项目。这个环节将按照你我讨论的计划展开。3.部门员工的发展。第2条目标可为此目标服务。在如何与下属更好共事这件事上,本人仍然需要一些帮助,尤其是想知道该如何缓解部门老员工和刚入职的大学生之间的摩擦。4.自我发展。a本人准备通过加深相关阅读来提高对人事管理的理解,或者是进修一些大学课程。这些还尚未确定,期待能获得您的建议。b.本人能力尚浅,离一个合格的管理者还有一定的距离。曾听闻部门某些员工不满意于我的管理工作,希望能对此做出一些改善,但是又囿于自己的经验,不知怎样做才好。5.为部门制订更加完善的组织计划。在一步步开展上述计划之后,对于如何完善组织目标这一问题,本人一定会有更多、更好的想法。经过前面几次讨论,埃文斯和哈里森之间已经建立起了良好的工作关系,所以这一次交谈进行得相当顺利。埃文斯认为第一个目标是重中之重,它可以成为重新树立部门角色的基石。他同时也认为,如果哈里森在处理问题的时候,能更加仔细和包容,那这对他本人也是大有裨益的。因此,埃文斯花了数个小时帮助哈里森审视他的策略,思考该如何通过人事管理来决定公司的需求。这时,哈里森也开始意识到这个项目可以成为一个突破口,将清单中的其他目标逐个完成。因为之前讨论的铺垫,埃文斯轻易就说服了哈里森让他邀请员工参与项目发展计划中来。他建议哈里森在今后几个月,能够继续和他会面,进一步讨论和评估项目的进度和过程。埃文斯感觉这也许是帮助哈里森提高自身管理能力最好的方法。他们双方都同意,在接下来的几个月,让哈里森进修一些符合他要求的大学课程。同时,他们还制定了一份阅读清单和一份读书会安排,以供哈里森在讨论阅读内容时用。由于人事职能的性质以及哈里森面临的特殊问题,他们制定的目标无法像工厂生产产品那样定量测量。但是,即便如此,哈里森在埃文斯的指导下,还是制订好了部门下半年的详细计划,包括实现目标需要的具体步骤。埃文斯这样做的用意在于,当项目进行到尾声的时候,哈里森可以根据这项计划来评价自己的成果。在讨论的时候,埃文斯又提出了另一个问题,这个问题与今后他们两人之间的关系有关。他说:“我不希望每个星期都来检查你的成果,这些都是你制订的计划,我完全相信你会拼尽全力来实现目标。但另一方面,我也希望你在有需要的时候能自己寻求帮助。我相信我的经验在某些地方能为你提供帮助。所以我们现在就这样吧,你以后可以随时来找我,但不是汇报你的工作,而是当你需要我帮忙时,或者是你的计划需要做大修改时来找我商讨。”

所以,埃文斯帮助哈里森更深入地了解到了一名优秀的管理者应当扮演的角色。因而也明白了作为下属应当承担的责任。第三步:后续阶段。因为这是一项管理策略而非个人技巧,所以从制定目标到评估结果的这一阶段,和前两个步骤有同等的重要性。在这期间出现的情况由当时特定的情况而决定。该阶段的目的是进一步提高下属的成长,这要体现在他增长的能力、对责任的完全接受(自我指挥和自我控制),以及整合组织要求和个人目标间的能力。在这个阶段,埃文斯的目标主要有两个:1.帮助企业更充分认识人事职能。2.打造一个能力出众的部门,为公司各层次管理层的人事事务提供指导和专业协助。埃文斯认为通过第1、2步的铺垫,哈里森已经对第3步的目标做出了承诺。而且,他也认为哈里森提出的公司人事管理需求的评估方法,正是达成这些目的的有效手段。同时,他也时刻提醒自己,有两个地方不可以掉以轻心。第一,他不可以期望过高,或者急于求成。公司现在并没有什么危急情况出现,所以完全没有必要快马加鞭地赶进度。哈里森制订的计划对于他自己和他的部门员工而言,都必然是大有裨益的。第二,埃文斯认为只要哈里森的学习进程顺利,他就不应该再介入或者指导。以哈里森现在的学识和经验,他不可避免地会要犯错,而且也可能意识不到整个任务真正的价值。但是,埃文斯坚信如果他缩小他的影响力,只在对方需要帮助的时候才伸出援手的话,那么哈里森收获的将会更多。而事实上,他也是这么做的。实践证明,他充分相信哈里森的决定是正确的。哈里森和他的团队在执行项目时的聪颖敏捷,大大超出了埃文斯的预料,而且他们很快就找到了问题的实质所在。有一天,哈里森过来和他说,他们决定把调查的范围扩大,去拜访一些大学的研究中心,汲取一些学术大家的观点。同时,他们也准备调研其他几家公司的经验,以此检测自己的一些新观点是否可行。这次讨论之后,埃文斯已经看到哈里森学识的长进,也知道他已经掌握了如何利用部门人力资源的能力,他终于没什么好担心的了。他之前还想如果哈里森陷入了麻烦,他还可以帮他一把,但是从目前情况来看,应该是没有这个必要了。第四步:自我评价。8月底,哈里森提醒埃文斯(注意不是埃文斯提醒哈里森!)六个月的时间到了,“您什么时候要我的汇报?”

他问道。埃文斯说汇报并不是他想要的,他想要的是哈里森对于六个月前所订计划完成情况的评估。埃文斯说:“这样你在制订下个半年计划时就有基本参考了。”

一个星期后,哈里森带来下面这个字条来找埃文斯讨论。结果评估时间:9月1日1.对于公司主要需求的确定:a.企业各子公司的访问任务已经完成。b.本人和部门成员一起制定了一份提议,内容涉及企业人事管理的新理念。三十天内,我们将提交初稿,并和您一起讨论,我们希望您能抽出一天的时间,来让我们给您展示研究成果和提议内容。c.这次的调查结果表明,对于企业高层,我们人事部门还兼有教育培训的任务。在此,本人想对其起草一项方案,并将这项方案纳入到我下一轮的工作目标中。2.与部门员工共同决定现阶段的工作项目。本人正准备和全体部门员工就目标设定这个问题召开会议,一起商讨明年的部门计划。所有重要项目,不论是个人的还是团体的,都会在这个会议上一并详细探讨。部门会议结束后将召开个人计划的集会。3.部门员工的发展。a.在该阶段推行的主要方案,让本人对几个部门员工有了新的认识。本人正在学习如何与他们共事和相处,而且很明显,他们在这个过程中也得到了提升。下星期,您看到我们的结果展示时,就会明白这句话的意思了。b.您提出的目标设定方法,让本人受益良多,本人准备将这套方法普及给部门所有成员。而且,本人认为前面提到的部门计划也是一项发展工具。本人曾和实行这个计划的B公司成员交流过,相信它在我们公司也可以顺利实行起来。4.自我发展。本人想说的可以概括为一句话:过去半年,我所学到的知识比我进入公司五年来的都要多。5.部门组织计划的发展。本人在这方面还没有采取任何行动。就目前来看,这个目标似乎也是可有可无,我们现在的部门工作计划做得很出色,无须建立新的安排。也许下个半年计划,我们将重新考虑这个问题,但是目前,我们有更重要的事情需要处理。6.总体评价。就工作责任而言,六个月前,因为无知无畏,本人给自己的评价会比现在高很多。要成为您心中理想的人事经理,想必还需再历练几年,但是本人有信心可以做到。之后,两人深入细致地讨论了这份自我评价,埃文斯认为哈里森已经知晓了自己的优势和不足,所以双方可以客观地讨论今后努力的方向。比如,哈里森曾坦露过,自己以前在面对企业高层时,一直都是唯唯诺诺,充当一个好好先生的形象。但是通过这几次和高层的接触,他面对他们的时候变得更有自信了。他说:“我想,以后我会学着更好地坚持自己的立场。是您帮助我培养了独立思考的能力,也让我明白在遇到不同观点的时候,要勇于为自己的主张辩驳。”

最后,他们都同意推迟对今后下半年计划的讨论,提前安排时间完成埃文斯与人事部全体人员的一日会谈。“此后,”哈里森说,“我希望能和你谈谈我正在拟订的一份新人事部经理责任说明。”

管理策略与人事技巧关于整合管理与自我控制管理,有一点最为重要,那就是它们都是管理人的一种方式。根据情况的不同我们往往会采用不同的管理方法,我们看的主要是效果,所以表格形式和管理流程反倒是不怎么重要了。我之所以强调这一点是因为根据我多年的经验,只要当我或者同事对外提到制定目标时,就会有人给我寄或者给我带来各式各样的表格(通常标题都是“自我评估表”),并问我是否合适,将这些表格作为执行新计划的方式。向管理层推销目标设定法,并附上一堆格式化表格和操作流程,这无疑是断送了整合管理和自我控制管理在企业的发展之路。如果管理者意识到了Y理论基本假设的正确性,他就会在那些理论基础上,制订自己的计划方案,如果管理者仍是信奉X理论,那么不管你给他提供多少表单和计划方案,他都不会采用整合或者自我控制管理的。如果人事部门对目标设定的潜在价值感兴趣,那么我们就应该设定一套方案,让部门管理层检验它的理论假设,估计现有策略的可能结果,并将其与其他策略相互比较。建立这种管理哲学需要的是对人以及管理角色所持有的态度和信念,而非工作手册和表格。一般情况下,整合管理和自我控制管理都是由个人提出的,这个人通常会有一套自己的管理策略,而且已经认识到了这套策略的价值。很快,他的员工效仿他的做法,以他为楷模。不久以后,其他人相继会询问他相关问题并考虑应用他的想法。如果最初的一步是由企业高层管理者迈出的,那么这个想法会蔓延得更快,普及得更广。但是真实情况是,这一步可能会从公司任何一个阶层开始。如果最开始表示出兴趣的人只是员工,那么他们通常还要面对一个问题,那就是如何说服管理者这个策略不是一个新玩意儿,以及证明实行这个策略不需要设立新的制度,因为一般情况下,实行新的人事方案都需要配套相应的新制度。推行整合管理和自我控制管理的管理者都曾抱怨过,这个管理策略极其费时。在这个过程中,管理者和员工的角色界限不明,对于员工责任的分配,双方短时间内达不到统一。而且,如果没有反复彻底的讨论,一个合适的目标都确定不出来。如果管理者可以直接告诉员工具体的工作说明以及未来的个人目标,那么策略执行的时间就要快上许多。但是,从另一个角度来看,如果我们认识到了这个管理方式可以减少对员工的监管,同时还可以提高管理能力,那么这些消耗的时间自然也是可以接受的了。这个方法不会加重管理者的负担,而是以另一种方式履行现有的管理责任。目前为止,我见过的所有有效利用此策略的管理者们,没有哪个对此耗费时间感到过不满。相反,还有些管理者认为:“如果这不是管理者的基本职责,那还有什么事呢?”

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