目标整合和自我控制管理有很多种不同的表现方式，其中最罕见的要数斯坎伦计划（Scanlon Plan）了。正是出于对工会管理合作的浓厚兴趣，斯坎伦设计了这项合作计划，并在许多公司的经济和人性管理方面取得了明显成果。斯坎伦于1956年去世，他的工作由他的一位好友兼继承人费德里克·雷希尔在麻省理工学院继续进行。斯坎伦计划不是一套固定的公式，也不是一项方案或者一组程序。它是一种完全基于Y理论假设的工业生活方式，是一种管理哲学。但是斯坎伦计划与目标制定有所不同，这主要体现在斯坎伦计划针对的是整个组织，而非上下级关系或者小规模的群体，但是总体来说，两者的基本策略极其相似。斯坎伦计划有两大基本特征，推行之后，会对组织关系、组织态度以及组织实践造成深远改变。斯坎伦发现，这两大特征将会激励人力资源形成不同的管理假设，进而成为具有重大意义的社会发明。但是两大特征若是单独使用，都不能带来多大的改变，如果能够合并使用，就能成为一项强大的组织控制系统。降低成本所带来的利益分享斯坎伦计划的一大特征，就是根据组织业绩的提高来分享经济利益，但这绝不是我们通常所认为的利润分享，而是一种降低成本的特殊分享制度。所以，此项制度不能取代我们常用的薪资结构，而应该是建立在薪资制度之上的一种新制度。这种降低成本的分享方式，通过测算组织中人力总成本与其产出（比如产品的总销售量或者制造中的价值增长）之间的比率获得衡量依据。其中，产出的指数只有在对一家公司做过详细的研究和分析之后才能得出，而且所处情况不同，指标的数字也会有所改变。当然，衡量依据需要根据产品组合、货物存量以及工作流程进行适当调整。不过，对于大部分公司来说，比率一旦推算出来，很长一段时间都可以保持不变。如果数据有重大变动，大多数情况也是因为公司内部有了重要的技术革新或者经济变动。但是这项比率不是准确无误，一成不变的。实际上，这个比率是根据公司的财政记录、大量的常识，以及大量的双方讨论得出的。随着环境的改变，这项比率也会时刻变化，而且根据很多推行斯坎伦计划的公司经验，调整比率一般并无很大困难。一旦比率有所改进，整个公司的经济效益也会得到相应的改进。根据这项制度的要求，改进后成本降低的部分将由制度的参与者共享，并以月为单位，按照员工基本工资的一定比例发放（有时是50%，最常见的是75%，偶尔也有100%）。一般情况下，组织的全体成员都可以享受到这份经济酬劳，但有时中高层的管理者可能会排除在外。这项制度只要组织认真执行了，都会得到员工的认可。而且这项制度也确实激励了员工。所以，这不失为一项通过内部员工相互依赖，促进协调合作的好办法。这样可以减少组织的内部竞争，加强与外界其他公司的竞争。埃伍德真空仪器公司创始人塞斯埃伍德说：近五十年来，斯坎伦计划可以说是最重要的商业改革，而且可以完全确定，实施该计划的费用只消耗了所节约费用的一部分。重新定位对全体员工来说有十分重要的意义。按照该计划，全体员工都有机会参与到项目的实施中来，为达成企业的目的而努力，而不是视管理者为敌人。这样，公司的员工可以和管理层一起工作，为提高企业竞争力而奋斗。这种衡量方式的另一个重要特点就是：制度会决定组织成员能否改善组织运营的经济成果。但是这个特点鲜见于一般的利润分享制度。因为公司获得的利益有时并不一定由员工的努力程度决定，而有可能是当时的经济环境或者其他原因导致的。几年前，有家公司利润十分可观，但实际上该公司利润中有3/4的部分都是来自对原料市场的掌控，所以该公司给员工的利润分享奖金和员工的个人贡献基本毫无关系。另外，斯坎伦计划需要将公司的所有改善以及创新发展和员工的努力关联起来，从而将员工的表现和组织的成果挂钩。但结果是，员工对公司的运营相当了解，他们可以直接从自己的经验中察觉公司的经济状况。所以，实行斯坎伦计划的企业，从来都不需要担心员工的经济教育。在实施斯坎伦计划的公司可以找到很多这样的例子：公司最初认为订单价格太低，所以拒绝提供产品，但员工经过调查研究，说服公司高管接受订单，并最终证实确实利润颇丰。由此可见，员工们其实都很了解企业的竞争情况，也知道现有的成本，并且愿意帮助管理层提高公司的竞争力。所以一个公司的所有层级和部门，都有实力对公司的经济目标做出承诺。除此之外，这种经济报酬还有另外一种特征，那就是这种经济报酬与这种报酬的参与者有密切联系。别的公司发放的年终奖很难与员工的日常行为挂钩，但是在斯坎伦计划之下，员工只要表现优秀就可以兑现当月的奖金。因而，这种价值匹配关系深得人心。有效参与如果说斯坎伦计划只涉及对组织效率以及奖金的衡量，那么根据上述特征，这项计划也一定存在某些原因，让我们对它特别关注。但是究其根本，这项计划也不过是当今企业众多激励措施以及利润分享的一种形式。斯坎伦计划最显著的特征在于将激励方法与其他措施关联起来。通过颁布正式的规章制度，给予每一位员工贡献体力和脑力的机会，带动企业总体的业绩。这正是目标整合的运用，每一位员工都能获得最大的机会，在追求企业目标的过程中，也满足自我更高层次的需求。即便是从事基层劳动的员工，也是人力资源的一部分。他有自己的知识和技能，只要善加运用，就可以创造出远大于日常体力的贡献，当然体力贡献在企业中也十分重要。并且，他们也能在施展自身能力的过程中获得赞赏，进而满足自己的社会需求和自我需求。我们经常可以听到人们谈论生产力提高的问题，以及生产力提高对总体经济的作用。但是在那些高谈阔论的人看来，他们所谓的生产力是指生产人员和行政人员，他们的观点就是只要这些人能多承担一点自己分内的工作，生产力就能得到提高，经济就能发展。这样的观点其实早已司空见惯，但事实上，这些想法不但狭隘短浅，还有悖于企业的人性价值。斯坎伦计划就是对这种观点的颠覆。该计划认为生产力指的是整个组织的效率和能力。对整体有贡献的措施，就具有实施的价值。人不同于机器，他们有更多的附加贡献，这些来自于思想、计划、判断力、创造力以及指挥和控制自身的行为，体现在公司的各个层级部门。斯坎伦计划和传统的激励计划所持的方式有所不同，与传统的企业工程实践也不同，斯坎伦计划会对人们的贡献给出鼓励和奖励。斯坎伦计划的另一大特征，就是包括一系列的委员会，接受、讨论和评估任何人可以想到的改善比率的方法，并将其中认为有价值的方法加以实践。组织中的每个部门都会派出代表参加该委员会，各部门委员会由员工和该基层管理者组成。各层次的组织方案由各部门决定。其中涉及较广的协议会转交给高层次的审议委员会裁决，审议委员会的成员除了企业高管以外，还有员工代表。这个制度指明了一条考核和行动的途径，简化了正规的操作手法。各委员会可以定期举行会议，并匀出至少五分钟的时间，由基层的三到四人参与到提案的讨论中来。其间也要做好会议记录，避免遗漏，并交给审议委员会执行。这种方式让每一位员工都理解了参与的意义。接受相互依赖的事实，明白他们依赖的是组织全体人员的技术知识、才能天赋和创造力。相比之下，制度所反映的人性假设比参与的制度更为重要。推广斯坎伦计划的公司，它的员工参与方式与传统的建议制度不大相同。无须员工填写正式表单，不设不起作用的建议箱，没有委员会暗中审核建议。只需要员工在自己的岗位上或者会议上讨论他们的看法，评定议案的决定。对于好的建议给出褒奖，对于有参考价值但可行度低的建议，会给予鼓励。重要的是，在这个过程中，员工明白如何争取组织中其他员工的协助，完善建议，而不是闭门造车，害怕别人偷走了自己的想法，赚取了奖金。因为公司实行这项制度的重点在于改进公司的效益，而非获得奖金。经济效益大家都可以共享，但是社会需求和自我需求却只有自己可以享受到。任何一家实行斯坎伦计划的公司，都可以明显看到上面提到的两项制度差异。其实，我们完全没有必要定期号召员工提出建议。很多传统的公司在推行斯坎伦计划之后都发现，他们自然而然地会收到许多员工具有价值的建议，这在以前是完全不敢想象的。因此，之前每提一项建议就给五美元的制度取消了。之前采用经济奖励的方式并不说明这项建议多有效，而只是因为想不出其他更好的办法。如今，员工们仔细分析组织问题，相互讨论给出建议的现象变得越来越普遍。有一家公司在一次部门会议中，曾讨论过改用铲车节约成本的问题。当时会议并未达成令人满意的结果，但三个月后，员工们自发组成了研究小组，提交了一份详细的研究报告，计算了可能节省的费用数目，并在报告中认真分析了现有的铲车市场，对比了各类铲车的购买以及维护费用，并在结论部分给出了应购买铲车的具体型号。对此，该公司总裁十分感动，他说，专门聘请外面的专家来研究这个问题，不仅需要花费上千美元，而且最后得出的结果可能还不及他们的好。人际关系的影响在实施斯坎伦计划的公司中，成百上千的案例证明只要开始实施了这项制度，公司内各职能部门的关系就可以得到明显改善。一个简单的例子就可以证明这个事实：一家公司的生产人员和工程部门之间常有巨大的摩擦和矛盾。每当生产人员发现设计有问题时，就会提醒工程师加以注意，但是对方总是不以为然地说：“照着图纸做就是了。”

人非圣贤，孰能无过？工程师也是常人，不可避免地会犯错。结果情况往往是，生产人员明知设计有误，但依然会按照错误的图纸进行施工，尽管他们知道这样做会给企业造成巨大的损失。在企业里，一个常见的场景就是，当生产人员完成一项机械设备要交与客户的时候，他会站在工厂门口对着那些设备说：“即使现在你走了，迟早有一天你还会回来的。”

这种做法显然是对工人自己和工程师双方的不信任，最终导致组织全体受到伤害。但是自从公司推行了斯坎伦计划之后，这种关系就完全改变了。新制度下，双方都有了共同的目标，并且都意识到只有相互合作完成目标，他们的共同利益才能实现。所以，就有一位工作人员提出，如果设计蓝图出现了问题，就应该立刻请工程师过来查看。这样，生产人员的专业知识得到了工程师的尊重，工程师的帮助也会得到生产人员的感谢。双方关系的改善，在斯坎伦计划实施之后的几年得到了验证。当时公司的业绩低迷，经济状况萧条，公司不得不解雇了部分员工。直到那年春末，公司才接到了一笔数目可观的新订单，但是设计工作需要好几个月才能完成。如果公司仍然坚守惯例，安排夏季休息，停工歇业的话，就会造成更大的损失。这时有人建议审查委员会，请公司工程师修改夏季休息计划（通常包括旅游订票、住宿安排等），以此匀出休假时间来加紧工程。审查委员会觉得这是个好办法，但是又担心工程师不愿意打乱他们的行程安排，而提出建议的生产工人却直截了当地说：“我们事前已经和工程师沟通了，只要委员会同意提议，他们就会修改夏季计划。”

然而，推行斯坎伦计划的公司，氛围也并非一直这么和谐。员工中同样有争执、分歧以及激烈的讨论，但是所有这些冲突与众不同的一点是，它们都是以如何增加业绩为中心。每个层次的员工都会认为公司的成败与自身利益相关，这种意识是只提供经济奖励所不能企及的。这种情形下的组织，显然能够将组织目标和个人目标真正地结合起来，员工也会对组织目标做出真心的承诺，因为员工知道这是他们实现个人目标的最佳方式，它能满足他们自身的生理需求、社会需求、自我需求以及自我实现需求。斯坎伦计划的两大核心特征在于它为满足人们的各类需求提供了大量的机会。但是每个人对目标的拟定以及如何达成目标的认识都不尽相同，所以在目标方法上，彼此间也会出现意见分歧。但是，这种差异是正常而健康的。斯坎伦计划能帮助管理者发现人力资源的真正价值，及时形成“从上而下”的信任，这一点与普通公司完全不同。管理态度的转变，往往都没有看似的容易。这一过程通常都需要涉及艰苦的学习，这对行政部门的基层管理者来说更是如此。即使是部门管理者，要从心理上调节和适应这种改变也很难，因为他们的权利在这个过程中受到了严重的损失。他们需要面对的上对下的依赖关系和同事间平行的依赖关系。如上文所述，一般情况下，斯坎伦计划能解决高层管理者和行政管理者之间的许多问题。但是实施过程中都会经历最初痛苦的磨合。但是最终，管理者和行政部门间都能相互合作。高层将不再被员工视为只会管事的警察，而是组织中可利用的人力资源。这项制度推行之后，生产部门和消耗团队就被视为一个整体，不再区分对待了。斯坎伦计划的实施不需要公式、花招，或者现成的成套方案。斯坎伦计划是一种生活方式，按照各公司的实际情况进行推行。推行斯坎伦计划的公司所基于的人性行为假设，与Y理论十分相似。对于这类公司而言，整合原则已经是企业日常管理的一部分了。其他若干问题此项管理哲学的应用十分广泛，但是仍然有一些值得深思的问题尚未得到解决，现在一起讨论。首先，目前为止，斯坎伦计划几乎都是在规模只有几百人的小公司里实施，最大的公司也不过8000人。鉴于斯坎伦计划的推行方式，要想在大型公司里实践此计划可能会有明显的困难。但是成功实践的可能依然存在，当今实行分权化运营的大公司，流行在各部门下设“利润中心”，将斯坎伦计划用于该结构的运营也许会是一个不错的选择。更为棘手的问题是，某些特殊的情况下，斯坎伦计划派不上用场。比如，高自动化的组织以及科学技术高度发达的企业，除了工程研究外，几乎不太有实行该计划的可能。但是，有细心观察过斯坎伦计划的人认为，该计划仍然有很高的应用可能性。即使是高自动化的组织，人类行为，比如维护工作、建设工作、事务工作以及管理工作，对组织成败的影响力度，也比大多数人认为的都要大。迟早有一天，这份乐观的看法能在现实中得到验证。只是到目前为止，公司或者部门对这项制度仍然存有疑虑，不敢轻易尝试。另一个问题是关于斯坎伦计划与一般经济关系的问题。斯坎伦计划的早期思想雏形出现于经济大萧条背景下的一些公司，这些公司不是濒临破产就是已经破产。所以有批评人士当场指出：公司凝聚力之所以能够如此强大，是因为它强烈的刺激作用，激励员工为了不丢掉自己的工作而紧密地团结在一起。因此，他们得出的结论是，也许在经济形势严峻的时期，斯坎伦计划能够成功实施，但是在经济繁盛时期，它可能就不起作用了。但是第二次世界大战结束后，很多经济周转良好的公司推行斯坎伦计划后也获得了成功。于是，批评人士马上反驳道：奖金给的这么高，计划当然贯彻得好，要是在经济萧条的时期，它就不会像这样成功了。当然，在不同的经济条件下，行为动机也会有所变化。推行斯坎伦计划的公司都会发现一个有趣的现象，那就是他们的经验都支持本书第三章提到的行为动机理念。不管公司的经济状况如何，员工的心理需求都能获得满足。这里，斯坎伦计划和传统的利润分享计划再次出现了重大的区别。如果经济状况不佳，很多实行利润分享制度的公司都会减少甚至是取消利润分享。但与此相反，推行斯坎伦计划的公司，不管经济状况是繁荣还是萧条，给出的承诺都不会改变。由于斯坎伦计划是一种生活方式，而不是某种特别的经济激励制度，所以这样的结果也在意料之中。另一个常见的观点就是，对于一家运营成功、工作高效的公司，不建议采用斯坎伦计划，因为运营的比率已经很高了，几乎没有进一步改进的可能。但是让高管意外的是，他们在采用斯坎伦计划之后还是能获得大量的改善，注意是大量而不是小改善。其中一家公司的总裁完全不相信公司的业绩取得了20%的提升，直到他重新检查了所有数据，验算了比率，他才相信了公司确实取得了巨大的进步。他之前还十分肯定公司已经运营得很好了，2%—3%的改善已经是他期望的最大值。另一个问题涉及的是如何将这个哲学推销给组织。很多人都认为，斯坎伦计划的成功应该直接归功于设计者斯坎伦本人突出的个性特点。如果没有斯坎伦本人直接的影响力，这项管理哲学将不会被推行出去，也无法在实践中运用。但问题是，现在推行斯坎伦计划的公司员工，有很多其实都从来没见过斯坎伦本人。事实上，这项计划是在斯坎伦重病甚至是去世之后才开始推广起来的。斯坎伦后来的继承者雷希尔虽然确实有引人注目的个性，但与斯坎伦的个性完全不同，而且他也有自己的推行方式。最近，人们分析惠普公司失败的激励计划，由此说明斯坎伦计划的基础原则与激励计划有一定的联系。麻省理工学院教授托马斯·可汗对分析结果做出评价，总结了斯坎伦计划的四大要点，以及雷希尔提出的员工绩优奖励计划。可汗指出，雷希尔经常在斯隆管理学院的课堂上提醒学生业绩计划是可以取得成功，并符合可持续发展的。但是他们必须提前注意以下几点：1.给予每一位员工独立发言权，允许他们参与新方案的决策，讨论设计方案，为持续的进步提出建议，管理计划，并对计划做出调整。2.将所有员工囊括到整个员工体系当中，鼓励跨职位和跨级别的合作，而非竞争。3.建立在公平的基本工资和津贴制度之上，而非其他替代制度。4.认识到科技、市场状况、产品组合、组织战略以及领导力的变化所带来的挑战，它们正是业绩分享制度的关键之处。某些情况下，我们确实需要一个强大的人格来鼓励大家，乐意承担风险，建立新的管理哲学。从一个哲学转变到另一个哲学，少不了专业的领导指挥。通常的经验是，具有这种人格的管理者应该由组织内部推荐，而斯坎伦和雷希尔扮演的只是催化剂、教师、顾问，甚至是严厉的批判者的角色。无论一家公司是否有工会，斯坎伦的理念都能取得成功，但是有效的工会有助于斯坎伦计划的实施。此前，工会为沟通和讨论提供了一种正式方法，在比率创建的早期更是如此。在某种程度上，工会也对管理层增加了一定程度的组织压力，使计划在推行过程中一气呵成，没有停歇的机会。同时它还保证了计划实施过程中不会出现奖金制度取代绩效工资的现象。有人认为斯坎伦计划推行之后，集体谈判可能就没有继续的必要了，但是现实情况并非如此。相反，斯坎伦计划和工会同时推行的公司，与未推行工会的公司相比较，它们的管理层更加重视集体谈判的价值。另一个重要的特征是，实施斯坎伦计划的公司中，没有一家公司的管理层关心过自己管理权力的问题。因为他们认为对于自己权威的保护并不是核心问题。他们对员工充满信心，所以觉得没有必要对自己的企业运营权加以保护。这些公司普遍共有的特征就是目标整合，所以传统意义上的控制方式对他们而言就没有意义了。特码龙公司的创始人查尔斯·康拉德，肯定了麦格雷戈的看法：斯坎伦计划或思想不应该只是嘴上说说而已，公司创始人、总裁或者管理层必须将其视为一种秉承的信念，以及管理公司的正确之道，而非一种独裁手段。总之，在这些公司中，经济报酬的个人差异和个人对公司贡献程度的大小基本没有很大关联。自从采用了斯坎伦计划之后，很多公司都放弃了个人激励方案。但是某些时候，人们还是不免会担心，新管理制度的实行，可能会让高层生产工人自动降低工作表现。但是实际情况是，这些担心是多余的，而且按照工程师的标准来看，企业的整体生产水平几乎一直在提升。我们可以用一个简单的比喻来加深理解，那就是，向实施斯坎伦计划的企业推销传统的激励措施或是审核制度，无异于在向因纽特人推销冰箱。所以，相比这些传统方式，我们可以换用更合适的方法来实现平等和激励的兼得。