不管是万达百货、万达院线，还是万达商业地产、文化旅游板块和高级酒店等，这些都是万达在多元化思维下的横向发展，机会与风险并存。事实上，对万达集团来说，有一个最根本的风险不容忽视，即来自经济周期或者商业周期的风险。过去的30年，中国经济的飞速发展是万达集团崛起的重要环境因素，未来经济下行趋势将同样对万达构成致命威胁。如果经济趋势下滑，那么万达集团所面临的风险将是系统性的。这不仅影响万达的利润生命线——住宅和商业楼宇的销售，也会对万达的百货、酒店和文化旅游板块构成重大冲击。万达集团的产业特征和经营体量，都使它和经济周期的关系更加密切。而对于中国经济的发展前景，社会各界的看法颇有分歧。2012年以来，房地产市场出现了不同的派系，各种争论此起彼伏，影响深远。王健林曾经在无锡万达旅游文化城奠基仪式上指责那种唱空房地产的人是别有用心，他对中国经济走势十分乐观，认为中国目前的城镇化比例才51%，要达到像西方发达国家的城镇化率即75%左右，意味着还有2.5亿人要移居城市，这将释放巨大的需求，也是中国房地产保持向好的最重要因素。王健林甚至乐观地预测，到2022年前后，中国经济总量将会超过美国，成为世界第一。正是基于这种判断，万达集团才持续保持高投资、高增长的态势。但是，2014年的数据却显示，房地产市场的衰势十分明显，以北上广深为代表的一线城市交易量下跌接近三成，与此同时，大量的库存和空置房使得房地产行业普遍资金紧张，有不少开发商因为资金链断裂而破产。王健林所提及的这些只是理论上的增长空间。各国经济发展历史，像中国这样持续发展30多年的已经十分罕见，而如王健林那样设想再顺利发展20年的，几乎是绝无仅有的。根据国家统计局于2014年7月16日发布的数据显示，2014年上半年，商品房销售面积为48365万平方米，与去年相比，不增反降6.0%，商品房销售额为31133亿元，同比下降6.7%。可以看出，房地产的发展形势有所放缓，投资增速明显回落。近些年，商业地产的“***”，包括很多万达模式的追随者，比如大悦城、富力地产等商业地产的大量入市，不但延缓了销售速度，也提高了招商难度，拉低了租金收入，这些都对万达构成了直接的冲击。自2014年6月以来，数十个地方政府都取消了限购措施，而中央政府也通过所谓的定向宽松政策，即央行给国家开发银行的定向降准、再贷款等措施，增加货币投放，推进更多棚户区改造、高铁等基础设施的建设。可以预见，货币政策也将逐渐趋于宽松。这对万达集团来说，不仅短期之内可以降低资金和财务成本，还为旗下的地产等业务提供了支撑。电子商务带来商业模式的重大转轨，经济周期带来商业环境的转换，这些都对万达商业模式构成了重大的外部挑战。对王健林和万达来说，还有两项很重要的挑战是：万达的管理架构如何维系效率，万达股权结构如何支撑不断扩展的商业帝国。万达早年的管理模式，基本是参考沃尔玛而形成的一套运营导向、中央集权的管控模式。在资产规模和营运规模日益扩大的同时，经营区域不断得到扩展，经营场所却日益分散，在这般情况下，想要长久立于不败之地，就不得不对经营管理、组织协调及风险控制能力加以重视。目前，万达的核心模块包括战略管理、投融资管理、财务管理、HR管理、招商管理、规划设计、工程管理、销售管理、运营管理、信息管理等10项核心职能。万达的信息管理系统有基础设施、信息门户和管理平台，其信息管理系统涵盖了招投标系统、项目过程管理系统、运营管理系统、营销管理系统、财务系统和人力资源系统。其中，OA系统是万达集团的协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等。王健林漫长的军旅生涯，是万达模块化管理的思想基因，其也塑造了万达强调执行力的企业文化。不过，这种管理思路如何适应不同的业务体系，将是一个亟待解决的问题。电子商务、金融、文化旅游和海外投资等业务模块，各自都有不同的行业规律，这些行业和之前建立的高度集权的军事化管控模式未必兼容，万达在管理上必须有所创新，才能跟上业务发展的步伐。万达集团拥有十几万员工，在全国90多个城市拥有业务，在全世界各地拥有全资子公司，横贯了商业地产、百货、文化旅游、院线、电子商务、投资和金融业务，管理挑战巨大。如何在这么庞大的组织内保持效率、保持创新，而不陷入大公司的官僚主义病症，这很大程度上得益于王健林本人早年的军旅生涯。王健林曾经聘请国外知名的管理咨询公司，为万达集团调整架构，增加管控和决策的电子化。正如万达商业地产在其上市文件中所表述的：“一方面，跨区域经营受到各地区的经济、文化发展程度差异影响较大；另一方面，快速扩大的业务规模延伸了公司的管理跨度，从而使本公司在业务持续、快速增长过程中对管理、营运能力的要求大幅提高。若公司无法在管理控制、人力资源、风险控制、营销方式等方面采取更有针对性的管理措施，势必增加公司的管理成本和经营风险，使公司各项业务难以发挥协同效应，对公司未来业务的发展带来一定的影响。”

根据王健林的公开演讲，他已经从一线的管理事务中脱离，主管审计。不过，也有媒体报道，王健林依然是万达绝对的核心，万达的重大决策依旧高度依赖他个人。因为万达不是一家公众公司，外界的观感也许都是管中窥豹，尚不足以形成定论。与管理难题相互伴生的是人才瓶颈。当企业到达一定规模，尤其是涉及众多行业的集团公司，人才逐渐成为最重要的资源。王健林表示，为了人才，他会八顾茅庐、十顾茅庐，万达也会不惜重金。与万达集团合作的猎头公司有50个之多，他们都会为万达输送人才。此外，为解决人才短缺的问题，万达还成立了“万达学院”，通过做好培训，来培养更多的复合型人才。但是，随着万达的业务越来越繁杂，万达的人才瓶颈依然是业内讨论的热点。在股权层面，万达集团是王健林的私人公司，即便万达旗下的万达院线或万达商业分拆上市，王健林依然是万达集团的控股股东，万达集团在股权意义上将是一个“家族企业”。王健林也可以不急于考虑万达集团的接班事宜，一是他自己精力充沛，还可以为万达工作很多年，另外他还有一个接班人——他的儿子王思聪。王思聪在英国接受了完整的教育，是万达集团的董事，他自己也拥有一家投资公司。根据公开的说法，王健林给了他5个亿让他创业，如果5个亿全部亏损了，他必须到万达上班。不过，迄今为止，王思聪的投资效果还不错，另外，戴着“首富儿子”的光环，通过微博等媒体平台，王思聪已经积聚了大量的粉丝，并且形成了与公共舆论过招的独特风格。这种明星气质虽然未必符合王健林的期待，但他完全可能成为王健林苦心栽培的接班人，在关键的时候接过接力棒，为万达的未来掌舵。