要改善行政职能部门与业务职能部门之间的关系，最重要的问题是创造一个相互信任的氛围，让双方都能够为了公司福祉协同合作，而不是终日内耗。创造这样一种氛围需要双方的共同努力，而现在双方试图发挥各自影响的方式却与之背道而驰。如果双方仍旧抱持着X理论的一些假设，那么这样的改变希望渺茫。我们之前已经讨论过，授权和分权这样一些本应成效显著的措施，放在X理论的框架下都会面目全非。对于业务人员来说，Y理论以及本书其他地方讨论的管理策略有助于处理与行政人员的关系。然而，有两方面内容应特别引起重视，因为他们对这个关系至关重要。首先就是“权威即职责”的传统看法。权威与职责的不对等同样，这又是一个无可辩驳的逻辑：任何人都无法对自己掌控之外的事情负责。然而，我们之前就讨论过，通过权威可以施加控制这个观点是错误的。我们已经讨论过，如果管理者不能发现他与下属之间的相互依存性，那会带来什么严重后果。同样，行政职能与业务职能之间如果不能清楚地认识到彼此的相互依存性，也会导致类似的严重后果。如果所负责达成的目标处在一个无法掌控的环境中而无法完成，这确实令人十分难堪与沮丧。当然，事事能如人愿，那就再好不过了。然而，在现代社会及复杂的相互依存的环境中，我们经常会发现自己失去掌控。例如，父母需要对社会负责，培育自己的子女成人，成为社会中有用的公民。然而他们却会面临许多无法掌控的社会环境因素，他们只能在非常局限的范围内发挥影响（一个很明显的例子就是通过正规教育制度发挥影响）。美国联邦政府的领导人要负责与其他国家保持和平，但他们能做的同样也十分有限。又比如说，企业管理层对股东负责，有责任让企业能够取得经济上的成功。然而，他们并不能掌控消费者的偏好或者他们的储蓄态度和购物态度。他们也不能掌控宏观国家经济形势、从中央到地方层面的立法、工会以及其他许多现象，包括公司员工的行为。管理层可以对这些因素施加影响，却无法掌控，尤其是狭义上的通过自身权威进行控制。现代组织的架构方式将各个层级的管理者置于一个他们无法完全控制的位置，然而他们却需要对成果负责。强调权威与职责相对等岂不是自欺欺人？假如一位管理者不能获得员工或者行政部门的信任，员工或者行政部门必然会对任务无动于衷、存在敌意或者拒绝责任，那么在这样的环境下他确实会感到压力沉重。权威应与职责对等，这确实是一条不切实际的原则，它只会让管理者追求前面提到的一些不恰当的控制方法，并且也会促使管理者试图对行政人员动用权威，引发更多的问题。在工厂中，基层业务生产管理部门与保养维护部门之间的摩擦十分普遍。在一定程度上，这种摩擦来源于生产经理的沮丧情绪，他无法对保养维护部门实行自己的权威，但他却要对产品负责。可是这种摩擦为何会发生？我们究竟应将保养维护部门作为生产部门之下的行政部门（如此，那么理论上，生产管理者就可以对保养维护部门运用权威了），还是应将其设在另一个分开的工程部门里（如此，那么生产管理者就对保养维护部门没有权威可使）？在我看来，这些问题都不是症结。我曾经看到过几个为数不多的、双方合作十分成功的例子，包含了以上两种合作形式。要求权威必须与职责对等是不切实际的，并且从逻辑上来说也不必要，除非在一个体系中权威是唯一发挥影响力的方式。提升行政部门与业务部门关系的先决条件就是抛弃权威与职责对等的原则，同时也要摒弃业务部门控制行政部门的看法。这两个部门相互依存，在这段关系中仅仅依赖运用权威是不恰当的，就像在上下级关系中一样。另外一个偶尔出现的现象是，业务部门将责任分配给了行政部门，继而行政部门通过运用权威（通常美其名曰“协调”或者“例外管理”），管理较低层次的组织。下面我们来看一下这种做法在实践中的意义。自我控制原则管理者如果通过Y理论的框架使用行政人员，那么就必须要强调自我控制这一原则。他将行政人员视为整个组织机构的宝贵资源。所以，如果在运用行政部门时，某种方式对员工形成了威胁（比如说将行政人员用作监管力量时），那么他就绝不会以这种方式寻求行政部门的协助。至于行政部门编制的各项资料和报告，从自控原则的角度来看，应该将这些资料和报告分送给管理层的每一位管理者，供他们掌控自己的工作，而不是控制他们的员工。授权意味着他会把注意力放在活动成果上，而不是操心每日绩效的各种细节。这需要管理者对员工有足够的信任，能够接受一定程度的风险。如果他不能承担这些风险，那么授权也就无从谈起了。每一位经理如果想要执行自我控制，那么都有权获得细致的资料以供参考。然而，如果数据都被细化为每位员工每天的工作绩效，那么对于管理者开展自我控制也就没有什么参考意义了。使用这些信息那就完全谈不上授权了（如果他将控制员工的责任通过这种方式分派给行政部门，那同样也就谈不上授权了）。这是一个根本性的观念。比如说，一个部门的管理者想要获得资料，但他只能获取本部门的资料，而不是该部门不同下属职能及单位的资料。他可以获取关于部门每日业务整体运行情况的资料，或者他可以获取部门某几个方面运行情况的资料，但是他不应当索取所属个别员工的详细资料。同样地，他的员工也如此行事，获取重要信息用来控制自己的行为而不是去插手下属的工作。如果管理者获取的概要资料暴露了他所负责的组织单位上的一些问题，那么他也不应该求助于行政人员，而应该通过自己的员工来分析并改正问题。他不应该让行政人员充当警察角色去负责寻找“嫌犯”。如果他的员工也拥有控制自己工作的资料，他们很有可能就已经自己发现问题、解决问题或者已经正在寻求帮助解决问题了。这样的流程对于许多管理者来说都显得限制过多，缺乏灵活，甚至悖于常情。但之所以这样规定，就是要完全明确自我控制观念的意义。在实践上，不妨将这些流程视为所追求的理想而不是正式的规定。自我控制是一个相对而不是绝对的概念。自我控制的程度视情况而定。一名刚入职的员工肯定没有准备好接受自我控制这一概念。在这种情况下，他不妨经常与管理者共商，讨论有关自身绩效的具体细节。而在组织发展的某些紧要关头，减少通常情况下的自我控制程度又显得十分必要。在这种情况下，上级可与下级共同商定，立即报告各项异常情况。理解并将自我控制付诸实践的管理者会在不同的情形下不断变化技巧达成自我控制。而且，他的员工都会完全清楚他所做的一切以及为何这么做。下级十分清楚他在自我控制方面所做的承诺，所以他们不费太大力气就能接受现实需要。实际上，如果足够理解、足够投入，管理者获取何种信息就毫无悬念了。问题在于管理过程中，一些不明白自我控制观念或者是不投身于自我控制的管理者（无论是业务部门还是行政部门的管理者）误用数据。当今社会这种误用范围之广无须赘言。一个非常重要的原因就是在关于管理控制的书刊著作中，有关自我控制及其启示的内容几乎完全空白。一些管理者经常向我抱怨，现在的员工都不愿意承担责任。他们说：“我会授权给他们，但他们不想要承担责任。”
但是，我却发现这些向我诉苦的管理者仍然对员工的日常工作实施严密监督，而且监督的触角甚至还伸向了比他低两至三级的员工。最重要的一点，也是我们所要讨论的关于提升行政与业务部门关系的第二个条件就是目标一体化与自我控制的管理。此种管理需要接受一个基本假定，那就是通过接受帮助，员工可以承担工作责任，而且他们应当取得所需资料用来开展自我控制。这些资料不应该由他的上级或者是上级的上级获取。过去十多年来，企业界越来越多地使用行政专员。其主要成果之一就是开发了一门庞大复杂的“信息技术”。我们今天所拥有的测量方法以及数据收集和分析系统在二十五年前是完全不可想象的。这些进步带来了巨大的力量，而且，在未来，这些发展可能更为迅猛。可悲的是，这方面我们所增加的知识往往被误用了。因为我们没有认真审视一些基本假定，所以我们不能让这些进步发展出最大效用。“控制”这个概念表面上看起来可能十分直白与实际，其实质却错综复杂。Y理论所倡导的控制策略将员工放在一个与今天普遍看法迥然不同的位置。这个新角色（使行政部门和业务部门双方都产生了不同的期望）对行政和业务部门提出了一个新的重要要求，要求双方都要创建一种相互信任的氛围，从而有效协作达成企业目标。行政部门应当扮演的角色几乎所有行政部门（少数联系较少的部门除外，比如说经济预报部），都应当扮演“协助人”的角色，为各级管理层提供专业协助。在一些情况下，比方说在工程部门内部，所提供的协助通常都集中在一两个职能方面，如制造和销售。而在另一些情况下，比如说会计和人事等方面，所提供的协助就包含了其他职能。组织具有等级性，因此通常情况下行政部门都是为自身对口的上级部门提供协助，同时该对口上级部门也对行政部门实行奖惩。况且，人能够跟层级越高者搭上关系，声望和地位也就越高。一般的大型公司在总部与分部均设有行政部门，总部行政人员需要认识到自己的责任，为各层级的管理层提供协助，这一点至关重要。提供专业帮助的过程微妙并且复杂。最为重要的一点也是最难清楚记住的一点是协助应该由受助人决定。如果是因为自己认为“这是为了他好”或者“这是为了组织的福利”而采取行动帮助他人，可能会产生一定影响，但如果受助人不是这么想的话，那这也算不上是帮忙。总部的行政人员总是将自己对于各分部采取的控制行动视为理所应当，而毫不察觉他们所采取的控制手段并不恰当。当不能发挥自身影响时，通常他们又会如此反应：认为受助者存心阻挠、愚不可及而且对组织的需求漠不关心，等等。提供帮助就像其他控制与影响的形式一样，需要有选择性地适应自然规律。在这种情况下，一个重要的自然规律就是需要何种帮助应该由受助人决定。通过指挥和控制的管理意味着行政人员向一位指定的管理者报告，而该管理者告诉行政人员应该如何行事。如果管理者向协助自己的行政人员分配一项任务，而该项任务会影响较低层次管理层的绩效，那么这也是管理者的特权。如果管理者要让某一行政部门既做“警察”又做“协助人”，他也有权如此。行政人员的职责就是听从他的命令。那么这样就会出现一个问题，一名独立的专业人员（如律师、医生或者行业顾问）在遇上这样的要求时，自会想到他肩负的矛盾的责任。他的职业道德不允许他牺牲一位客户去帮助另一位客户。而且，他的客户通常能够认识到潜在的不良后果，体谅他拒绝服务。一个组织内部的专业行政人员也可能面临相同的情况，他必须说服对口上级，某事纵然不致产生责任的冲突，但也将有损于他们自己达成目标。而且，这不单单是一个伦理上的问题。正如我们在上一章中探讨的与管理控制相关的问题一样，他还是一个达成目标的有效方法和无效方法对照的问题。在这方面，行政人员需要肩负起对他们的上级管理者的说服责任。这种责任听起来不同寻常，却并不罕见。事实上，在某些方面，这也是行政部门扮演的主要角色。让我们分析一下四种行政部门提供的协助职能。对于这四种协助，最重要的一点仍然是协助应由受助人决定。现将这四种协助分别讨论如下：1.协助制定战略行政人员在处理分析问题与研究上拥有专业知识技能，而管理层，特别是高管层对于这些知识技能的需求与使用日益频繁。通常行政部门的研究与知识决定了组织的政策或是管理策略。行政人员在此过程中所扮演的角色类似于建筑师在为客户修建新房时的角色（这个类比还是有一定局限性的，因为建筑师在实际建设中所扮演的角色通常情况下与行政人员在管理策略制定后所扮演的角色不能相提并论）。客户通常会对自己的房子有一定想法，而且拥有丰富的生活经验。建筑师则拥有专业知识，可以帮助客户修建新房，满足客户的需求，这一点客户自己是很难做到的。建筑师所面临的问题在于将自己的想法与客户的想法有机结合起来，最终修建出既能满足客户要求又能包含自身专业能力的房屋。客户对于房子最初的想法可能十分幼稚，甚至不切实际，也有可能造价高昂，无法承担。然而，如果建筑师对于客户的想法表现出轻视、蔑视或者专横武断的态度，那么他很有可能丢掉这笔生意了（除非他极富名望，客户对他的建议无条件接受）。另外，如果建筑师不经思考就接受客户对于房屋的最初想法，那么他也没有充分履行自己的义务。如果两方能够相互信任，相互倾听，加之建筑师自身的专业知识，那么就能达到客户与建筑师想法上的有机结合。行政人员协助制定策略也是如此。如果他们对于管理层的需求（表现出来的或是潜在的需求）缺乏敏感，那么他们的专业知识也就无用武之地。另外，如果他们对于管理层有求必应，而且不提出自己的专业见解，那么他们既辜负了管理层也辜负了整个组织对他们的期待。我在一家制造业公司的人事部门的同事受到几位技术部门的管理者的邀请，去为他们的员工举办速读培训。在这几位管理者看来，他们的员工不能应对桌上堆积如山的文件资料，因为他们缺乏相应的阅读技巧。我的同事说服管理者们再次对这个问题进行探讨。在探讨过程中，管理者发现需要对形势做更为详细的分析，并且让我的同事进行协助。最终，他们发现问题的核心并不是阅读技能的缺失，而是工作分配的失误、员工对于工作期待的错误认知以及管理者和员工在其他方面关系上的问题。阅读技能只是很小的一个方面。“客户”不仅放弃了他们最初的判断与解决方案，他们还将我的同事以一位协助者的身份带入到解决问题中来，为他们重组部门结构并开展提升自身管理能力的项目。一部分行政部门，比如说经济部门，它们的主要精力就是放在与高管层进行战略制定上。而另一些则并未提供如此多的专业协助。许多行政部门都忙于实施计划项目以及“四处灭火”，所以它们未能充分履行专业协助义务。另一些行政人员则不愿意承担风险，告诉管理层他们的判断和解决方案缺乏专业协助，所以并不充分。实际上，通过在制定战略上提供专业协助，行政人员可以说服管理层。在这一点上，我们之前提到的建筑师的类比就十分恰当。近来有人讨论所谓人事部门的“破产”，在这方面很有借鉴意义。2.协助解决问题这类专业协助与上文战略制定所提供的协助十分相似，只在以下两个方面有所不同：（1）这里指的是更为迫切与具体的问题；（2）此类协助面向各层组织机构。行政部门所担任的角色与上文所讨论的完全相同。这类专业协助，与上文提到的协助高管制定战略相比，具有一个危险的倾向，那就是在与中基层管理者打交道时，行政人员往往很容易忘记协助应该由“受助人”决定这一原则。总部的行政人员生活在自己专业知识的“象牙塔”中，很容易好为人师，帮助分支机构决定他们需要何种协助，然后设计和开展项目提供此种协助。继而，行政部门又需要让分支机构的管理层接受自己所提供的协助，那么他们就又多了一项工作：说服中基层管理者运用他们所设计的项目。经常有人用“推销”这个词来形容这一过程，总公司的行政部门由于直接接触公司的高层，定是大权在握。他们前来“推销”，难道还敢不买账吗？总部的行政人员赴各地分公司访问，几乎完全是为了推销总部设计的项目或者检查各地是否在施行这些项目。就是因为这类协助，许多人将行政人员视为一种负担。这就是为什么我之前提到的年轻朋友会觉得行政人员会将自己搞垮。这也是为什么许多由行政部门构想的方案，虽然得到高管层的支持，却在分支机构的实践中碰壁。如果行政部门真心实意地想要为各级管理层提供专业的帮助，那么他将耗费大量精力直接探索客户的需求并且帮助客户找到满意的解决方案。在这种情况下，最完美的情形是客户通过行政人员提供的专业协助找到了自己的解决方案。正如前一部分中提到的有关速读培训的案例，帮助客户诊断问题所在是策略制定中至关重要的一步。通过为各级管理层提供有针对性的、完整的解决问题的方案，行政人员能够逐渐树立业务人员对他们的信心。在今天，拥有这种解决问题能力以及认识到如何提供此种协助的行政专家凤毛麟角。一些领域的专业教育也开始在这方面发力，但在工程学院与商学院，诸如此类的教育仍然未得到广泛认可。在提供协助的过程中，专业人员难免会遇到处理利益冲突的难题。比如说，管理层可能会让人事部门的成员评判一名等级较低的管理层“客户”的表现与资质。又比如，在工作中，人事部门成员有可能会发现某一位管理者由于缺乏资质对公司造成了巨大损失。在这些情况下，他如果透露此类信息或者做出评判，那么他就丧失了为各级管理层提供专业协助的机会。在第二个例子中，人事部门需要与这种管理者直接沟通。然而，如果人事部门向这类管理者的上级报告这种情况，尽管他也是在履行自己的义务，但同时也逐渐丧失了协助各级管理层的机会，而这同样也是他的义务之一。他不能牺牲管理层的一方来协助另一方，他也不能既充当评判员，又能在“客户”面前充当专家角色。针对这种双重义务，在某些情况下行政人员需要进行妥协，但这样的时候并不多。如今最主要的问题在于，尽管行政人员的协助角色十分重要，但人们缺乏对该角色的关注。其对行政人员与业务人员关系氛围的影响也就不言而喻了。3.协助管理控制这类的协助其实在上文已经颇为详细地讨论过了，到现在，我们可以明确为什么传统的做法会制造出诸多难题。正如之前提到的，根据自控的原则，行政人员不应该向任何管理者透露可以用来控制他人的信息。尽管这是一个理论上的要求，在现实中需要做出一定调整，但行政人员同样需要清楚地理解这一点。否则，行政人员的“协助”就会制造出上述的诸多问题。行政人员的协助只能供自我控制之用，这一原则也适用于通常所说的协调。但所谓协调，应该是指在政策及流程方面对组织的监督。换言之，只有在某人越界，或者某项举措违反公司政策的时候，行政人员通过告知的方式进行协助。但在这一过程中，双方都应该完全清楚行政人员不会将此类信息或意见透露给其他人。协助者与监督者这两个角色肯定是无法兼容的，让一个人做监督者，那么他就无法完成好协助者的角色。在行政人员与管理控制这方面，还有另一点值得一提：高度的标准化流程并不一定带来更高的效率。许多专业人员都觉得这两点有必然联系，但实际上它们的联系并不那么紧密。事实上，我们可以设立一个这样的目标，即营运能力与人们行为最低标准相一致。然而这样的想法与数据处理人员的目标和实际并不相符。最基本的一点是，我们所做的达成组织目标的决策，需要符合两项要求：1.该决策在技术及科学理论上没有问题；2.该决策由人来执行。如果我们忽视第二项要求或者我们天真地以为人们会遵从任何在技术层面上正确的决策，那么我们就很有可能会降低组织的有效性，而不会增强其有效性。一家大型企业在各地拥有许多分支公司，公司的高管十分关心公司的替换零件的永久存货储量问题。这项储备存货所支出的费用高得惊人。于是，他们雇用了一家咨询公司为自己设计实施一个有效采购与库存的系统。他们的目标是将零件库存上的投入减半。这家公司制定的制度果然效率惊人。这项制度包括了好几大册零件代号表和流程规定，另外还有一大批行政人员来负责推行。一年后，零件存货的资金果然下降到了目标数字。在与分公司的中基层管理层开展一系列讨论的过程中，我惊奇地发现大家一致攻击这项制度以及制度的施行方式。他们举了几十个例子，证明这项制度为公司带来了巨大的成本，而这些成本本无必要。公司通过制定规章流程，引进了许多缺乏效率的举措，不符合各地的实际情况，也剥夺了地方管理层的决策权。当然，这些管理者不喜欢自己的自由受到束缚，不喜欢收紧本来自由轻松的做法。但是，他们所列举的事情远远不止这几个方面。他们经常说：“如果高管层不再关心这样的浪费和低效，那我们为什么要关心呢？”
一些有能力并且真诚的中基层管理者也说：“我们有时候可能会有点浪费，但是我们会把公司福利放在心上，我们本可以通过许多方式降低零件库存同时提升操作效率，而现在我们却别无选择，无法改变这些不切实际的规则。总部的人不会倾听，所以我们必须忍受这些规则，有时候为了逃避这些规则，我们还会寻找一些可能更为昂贵的方式。我们开始觉得公司盈利或亏损都事不关己了。”
当我向高管层报告这些分公司员工的反映时，他们并不在意，认为这些只是“典型的懒汉抱怨，因为他们之前懒散的做法被纠正过来了，所以他们开始抱怨”。一家优秀的咨询公司设计了一个控制体系，这家公司花了很多钱将这个体系建立起来，库存数目最后下降到了所期待的那样，仅此而已。4.协助开展服务行政部门的第四类活动本质上可以说是一项业务作业的职能。这类服务包括机械设备的维护保养、工厂安全、薪资管理、员工餐饮设施管理以及政府法令规定应办的业务、资料处理业务、员工福利制度等。通常这一类的服务工作，更需要管理技能而非专业技能，但是从逻辑上说，这类服务工作正好属于某些行政部门的能力领域之内，故而划归行政部门管理。在这种协助形式下，行政人员与业务人员的关系并不存在什么特别的问题。但有两种情况值得注意：1.当行政人员与业务人员的关系出现问题而管理部门处理不当时；2.上文提到过的，行政人员倾向于将标准化操作等同于效率提高。除此之外，就如之前所说，行政人员可能过于关注行政责任而不能充分提供组织所需要的专业协助。假如担任这项行政职位的人员曾经做过业务部门管理者，或者他们受过的培训是技术方面的而不是行政方面的，他们也许会觉得这项工作正好符合他们的志趣。但是，如果行政部门中大多数都是训练有素、十分精明的专家，那么他们倾向于行政任务而轻视专业工作的危险性就大大降低了——除非业务部门管理者将行政任务作为更重要的责任分配给行政人员。概要营造行政部门与业务部门之间互信的关系氛围，让其协作达成组织目标并不是遥不可及，有几个要求需要得到满足：1.必须认识到，传统的命令式管理原则、权责对等的管理原则均有不足。这些原则在现代企业界并不现实，而且它们制造了许多困难，亟待解决。在X理论中，这些原则是必要的，但是在Y理论中却格格不入。2.任何行政部门的首要任务都是为各级管理层提供协助，而不仅限于其所报告的管理层。3.行政人员应该扮演的角色，对于其客户而言，是专业人员。真正有能力的专业人员会认识到：a.协助是由受助者决定的；b.在面对管理层客户的责任冲突时，他不能既执行组织交给的任务，又坚守自己的行为伦理标准。4.管理控制的核心原则是自我控制。遵守自我控制的原则，这一原则规定，无论是行政人员还是业务人员，都不能使用所收集的资料和信息来控制员工或者是开展行政人员所谓的协调活动；如果不能维系自控原则，那么行政人员将不可避免地遭遇责任冲突，而且还需要扮演专业协助人和监管人这两个完全不可兼容的角色。在公司内，行政人员与业务人员关系的氛围如果想要变得像专业人员同客户关系的氛围那么有效可能不切实际。但是，这就是一项基本要求，而这项要求只能在Y理论的框架下才有可能达成。本章结论讨论到这里，我们可以思考几个与行政部门和业务部门关系相关的有趣问题了。第一个问题是，两者之间到底谁对另一方发号施令？如果采取了上文提到的方式，那么那些有关行政部门角色的传统原则都将不复存在。专业人员与客户之间的关系也是相互依存的，两者互不向对方发号施令但是却相互影响对方。管理者作为“客户”，他们依赖于专业人员的知识与技能，但是如果他通过命令的方式企图得到这些知识与技能，则反而会适得其反。通过命令的方式是无法从拥有想象力和创造力的专业人员那里获取到什么的，这种方式只适合平庸的科员。如果管理者认为可以对行政人员颐指气使，那么他就别想得到专业性的协助。另外，如果一位管理者将自己看成是一名客户，需要运用专业人员的专业知识与技能，那么他也不会靠依赖自己的权威获取这些。同样地，专业人员也依赖于客户。除非客户接受并且运用他们提供的协助，否则他们对于组织就毫无价值，没有存在的意义。然而，如果他接受控制或者协调的工作任务，试图将自己提供的协助强加到他人身上，那么就会将自己变成一名监管者，与自身专业人员的角色格格不入。事实上，在行政部门与业务部门谁应该命令谁这个问题上，没有任何一种答案能够充分地达成组织目标。人力资源的浪费、摩擦和敌对、复杂昂贵的内部保护机制，以及对组织目标承诺的降低，都是两者传统关系所带来的不可避免的后果。第二个问题是，行政与业务的区分有什么变化？我们在前文中已经论述过管理层的任务，管理者在面对自己的员工时扮演的角色应当是老师、专业协助人、同事与顾问。偶尔他也扮演拥有权威的上级管理者，但是其扮演的程度也有限。想要在Y理论框架下进行操作的业务经理会与自己的员工、上级和同事建立一种类似于专业人员与客户的关系。他会表现得更像一名专业行政人员（只是在一个宏观而非具体的层面），而不那么像传统的业务经理。组织内部不同的职能之间有许多差别。例如，每一职能虽然均与其他职能相互关联，但是其中也许某一职能与许多职能有关联，另一职能则与较少的职能有关联。各职能虽然有如此的差别，但在传统的业务与行政的区分上则没有太大的差别。但凡一位经理，无论是隶属于业务部门还是行政部门，都有责任与其他组织成员一道协作，达成组织目标。每个人都需要：（1）向他人贡献自己的知识、技能与经验；（2）从他人那里获取帮助以完成自己的任务；（3）管控好自己的本职工作。每个人都既肩负了业务职能又肩负了行政职能。这种方式让组织内的各层级拥有了更大的意义。如果需要达成组织目标，无论是业务经理还是行政经理，都需要与其他管理协作，而他们的个人权威和权力应该服务于任务需要。传统的行政与业务区分妨碍了这种有效协作，使其不能顺利开展。而本来的目标应该是运用一切能得到的人力资源所做的贡献，以得到最佳决策、最佳问题解决方案和最佳行动策略。现代企业组织是一个由各种相互依存关系构建起来的庞大而复杂的系统，包含了横向的、纵向的、交叉的甚至是斜向的相互依存。实际上，相互依存性如此显著，一个系统如果没有了团队协作就不可能有效地开展工作。很有可能在未来的某一天，我们的组织关系图不再是一张自上而下的等级关系图，反映个体之间的“隶属”关系，而是一系列相互关联的群体。这些问题我们将在本书第十六章中深入探讨。